Меню
20 лет изучения системы менеджмента в промышленности
16 лет изучения TPS (лин)* и 9 лет практики лин в компании Magna из ТОП-5 автомобильных поставщиков в мире
Опыт запуска в серийное производство более 12 новых проектов, 5 из них — на заводе Magna по производству сидений для автомобилей Ford, созданном «с нуля»
* В отечественной практике распространен термин «бережливое производство», но я стараюсь им не пользоваться. Почему — читайте в онлайн-книге.
1. TPS: Думающая компания (обзорный тренинг о TPS: «просто о сложном»)
2. VSM как инструмент высшего руководства для управления потоками создания ценности, связь с экономикой лин
3. TWI Job Instruction: «Рабочее обучение»
4. Кайдзен: основы эргономики, каракури, развитие технического мышления (доступен через организацию-партнера)
5. Система 5S, отработанная на практике (улучшена относительно книжного варианта: устранены «серые зоны»)
6. FMEA 4 редакция – до сих пор читаю этот курс предприятиям не из автопрома. Лучше всего это работает там, где анализ рисков конструкции/процесса не является обязательным. Мой подход: «риск-менеджмент без фанатизма»
7. Цикл PDCA и решение проблем
8. Стандартизированная работа лидеров: стабилизация и поддержание лин-системы менеджмента (на основе материалов, предоставленных Николасом Катко)
Перевел книгу по управленческому учету:
«Лин-финансовый директор: Архитектор системы лин-менеджмента»
Результат
Польза
Синергия
Для информации: посетители сайта могут использовать приложение «Блокировщик Яндекс.Метрики»
Время добавляющее ценность (value added time, VA) — это промежуток времени, в течение которого производятся действия, увеличивающие ценность товара (услуги) с точки зрения потребителя.
Время не добавляющее ценность (non-value added time, NVA) — это промежуток времени, в течение которого не производится действий, увеличивающих ценность товара (услуги) с точки зрения потребителя (например, контроль, транспортировка, хранение, исправление дефектов и т.п.). Включает в себя все виды потерь.
5-я S — это, в первую очередь, дисциплина в соблюдении стандартов, закрепленных на 4-м шаге.
Пятый шаг касается всех предыдущих:
Для поддержания дисциплины полезно периодически проводить аудиты 5S, используя чек-листы и постепенно передавая этот процесс на уровень бригадиров. Чтобы «равные проверяли равных» — так они и сами развиваются, и других развивают. Здесь желательно придерживаться подхода TWI Job Instruction, для правильного обучения этому процессу и правильного делегирования. С обязательным периодическим контролем, чтобы система не деградировала до состояния «рука руку моет».
Каждое устранение коренной причины проблемы, мешающей соблюдению стандарта, уже является улучшением производственной (и не только) системы предприятия.
В этом контексте улучшение работы – это естественное продолжение поддержания дисциплины. Оно необходимо, чтобы стандарты не «сковывали» работу тех, для кого они предназначены, а могли быть пересмотрены при необходимости.
Сколько лидеров – столько и направлений мышления. Но для организации важно, чтобы лидеры на всех ее уровнях двигались туда, куда нужно.
Ориентиром для лидеров в TPS служит абстракция «Истинный север» (“True North”): 0 (ноль) межпроизводственных запасов.
Этот ориентир координирует вектор мышления лидеров для достижения общей цели.
Конечно, одномоментное исключение всех межпроизводственных запасов наверняка приведет к параличу производства. Поэтому движение в сторону «Истинного севера» возможно по мере
Это мышление коренным образом меняет культуру организации.
Укажите желательную для вас дату консультации по вопросам развития Вашей компании. Затем мы согласуем с вами точные дату и время.
Консультация будет проходить в режиме он-лайн.