Меню
Потери — это все, что потребляет ресурсы, но не добавляет ценности.
Ценность — это то, ради чего потребитель покупает товар или услугу. За что он готов платить. Кроме функций самого товара, ценность может содержаться в его качестве, удобстве использования, сроках поставки, сервисном обслуживании, удобстве покупки и др. аспектах. Ценность — весьма динамичная субстанция.
Имеется три основных типа потерь (3М), с японского языка:
В свою очередь, Muda делится на 7 классических видов потерь:
— это когда что-то идет не так, как задумано.
Не ошибусь, если скажу, что на практике с проявлениями закона Мерфи сталкивались все.
Как оказалось, не все знают его формулировку: «Если что-нибудь может пойти не так, оно пойдёт не так«
(вот, пожалуйста: кавычка не хочет закрываться в нужную сторону)
Специфика закона Мерфи в том, что он работает в компании в режиме 24/7: круглосуточно, всю неделю.
На производстве закон Мерфи работает в квадрате, т.к. производственная система, как мы уже рассмотрели, состоит из собственно производства и всех вспомогательных департаментов:
Закон Мерфи работает в режиме 24/7 как в самом производстве, так и во всех вспомогательных департаментах (отделах, службах). И нередко бывает такое, что он «выстреливает» сразу в двух местах, а то и в трех-четырех: мало того, что материал бракованный привезли, так еще оператор не тот резец вставил — перепутал по неопытности, да еще и людей не хватает, тут же станок сломался и т.д. Вариантов и их сочетаний таких накладок может быть множество.
Закон Мерфи на производстве легко может работать в квадрате, в кубе, а то и в четвертой степени. Для простоты берем в квадрате, этого достаточно. Даже в этом случае офисная логика на производстве не работает.
Еще одна особенность проблем: они прерывают поток.
Это свойство очень удобно использовать для обнаружения проблем с целью дальнейшего их устранения.
Проблемы порождаются многими аспектами деятельности компании (рассмотрим здесь только часть):
Потребители: особенности спроса (неравномерность спроса, непредсказуемость спроса, отсрочка платежа со стороны потребителя)
Поставщики:
Организация процесса, его материальные и информационные потоки
Например, материальный поток, построенный по виду спагетти, стимулирует к работе партиями, что вызывает множественные прерывания потока. Потому что обработка партиями создает изолированные островки работы, а не поток. Также такая организация производства стимулирует к локальной оптимизации операций в ущерб общему потоку.
Кроме расположения изолированного оборудования, узкие места также влияют на материальный поток. На рисунке ниже мы видим, что спрос составляет 450 шт. изделий в смену, а узкое место производит 300 шт. в смену. И вся цепочка, какая бы производительность ни была у остальных единиц, она может произвести не более 300 шт. в смену данного изделия, что вызывает дополнительную неразбериху на производстве, потому что оборудование не должно простаивать.
Централизованное планирование изолирует производственные единицы друг от друга и порождает неофициальное планирование производства или планирование производства по ситуации. Например, у Петрова возник брак на станке 3 и если он покажет эти бракованные детали в ПДО, то на него запишут этот брак, и его показатели снизятся. Ему проще договориться с мастером соседнего участка и сделать эти детали неофициально. Как? Производственники найдут способ. Как вариант, эти бракованные детали могут быть куда-то скрыты и т.д., отследить это трудно, если вообще возможно. Слишком сложная система, слишком она неповоротлива.
Централизованное планирование подчинено офисной логике, а на производстве закон Мерфи легко работает в квадрате, в третьей степени и т.д. Что произойдет и как оно пойдет дальше из офиса предсказать просто невозможно.
Низкое удобство, эргономика работы
Косвенно о потерях в результате недостаточной эргономичности указано в ряде потерь Muda-Mura-Muri.
А именно: Muri – избыточное напряжение, перегрузка – может быть вызвано в том числе и недостаточно эргономичными условиями работы. Это может быть не только высокий темп работы, но и неудобная поза, а также избыточное усилие, которое прилагает работник при выполнении операции.
Шаманские знания
Казалось бы, причем здесь производство? Ан нет. Подробнее об этом у Валерия Казарина: https://wkazarin.ru/2020/12/04/shamanic-knowledge-in-production
Простои оборудования
Наиболее распространенные причины — это поломки оборудования и его длительная переналадка.
Установка на данность ( в противовес установке на развитие)
Люди с такой исходной установкой считают, что:
Подробнее об этом в книге Кэрол Дуэк «Гибкое сознание», обзор которой можно прочитать здесь.
Почему я затронул здесь вопросы психологии? На мой взгляд, установка человека является одной из глубинных причин его поведения (из разряда «коренных причин»). Понятно, что если человек сам не осознает, что его установка создает ему проблемы, если не захочет приложить усилия, то установку свою не поменяет. И не нужно.
Просто в команду по улучшениям, особенно на первоначальном этапе, нужно подбирать подходящих людей.
Необучаемые сотрудники
Поскольку Думающая компания — это о постоянных изменениях и обучении на практике, такие сотрудники вряд ли будут счастливы в новой среде.
После прочтения книги «Гибкое сознание» я начал считать, что необучаемые сотрудники — это люди с крайней степенью установки на данность.
Инерция мышления
Мышление в духе «мы всегда так работали»:
Оргструктура компании
Из распространенного в интернете рисунка понятно, что официальная оргструктура компании — это всего лишь формальное описание подчиненности, прав и обязанностей. Реальные взаимоотношения между людьми в каждой компании намного сложнее:
Такая оргструктура способна «съесть на завтрак» любую стратегию, которая не отвечает ее интересам или просто кажется несколько странной и непонятной, как стратегия лин, например.
Чем больше уровней оргструктуры, тем меньше компания соответствует тому, как ее представляет себе первое лицо.
На самом деле это упрощенная схема. На рисунке показан лишь уровень личных взаимоотношений. Действительность намного многограннее: например, нужно еще учесть взаимодействие между департаментами, способность людей находить и пользоваться «дырками в системе», выученную беспомощность и т.д. и т.п.
Разное понимание одного и того же явления
Как минимум, у разных людей разные точки зрения на один и тот же предмет.
Кроме того, у них еще и разные приоритеты, которые порождаются системой показателей компании (те самые KPI). У каждого отдела есть свои показатели и его не очень волнуют проблемы другой части системы. Например, закупки должны привезти материалы как можно дешевле (и не так важно, что брака будет больше), а отдел продаж — продать товары с наибольшей маржой (и неважно, насколько уже загружено «узкое место»). Как все это отразится на производстве их напрямую не касается, поскольку они отчитываются и получают премии по итогам выполнения своих показателей.
Недочеты в работе с рабочим персоналом
Выражаются в сдельной оплате труда. Потому что «На повременке наши люди не делают план».
Есть множество сторонников сдельной системы оплаты труда, однако для Думающей компании такой метод работы с людьми не подходит. Он концентрирует сотрудников на локальной оптимизации процесса и игнорированию проблем. Как правило в ущерб всему потоку.
Отклонения в командной работе.
Это может быть как банальное неумение работать в команде, так и групповое мышление — недостаточно критичное отношение к идеям, сгенерированным командой. И та и другая крайность идут компании во вред.
Подробнее о групповом мышлении можно прочитать во все той же книге Кэрол Дуэк «Гибкое сознание», о которой говорилось выше.
Показатель «Коэффициент использования оборудования»
Провоцирует редкие переналадки и производство большими партиями, порождая такой вид потерь, как Перепроизводство.
Показатель «Количество сотрудников»
Базируется на исходном предположении, что персонал – это затраты. Следовательно, все люди должны работать все время (на практике нередко они изображают работу, чтобы не уволили).
Количество персонала должно соответствовать потребности, рассчитываемой на основании нормативной трудоемкости. Т.е. у цеховиков нет мотивации снижать трудоемкость, чтобы не снижать численность. В результате трудоемкостью занимаются технологи, а численностью — руководство, в том числе финансовое.
Показатель «Полная себестоимость продукта»
В силу распределения затрат, использование этого показателя приводит к решениям локальному снижению или «оптимизации» затрат. При этом локальное снижение трудоемкости на операции «1» может привести к увеличению трудоемкости на операции «3» (а это — «узкое место»), что снизит пропускную способность всей системы. В условиях обычного производства с большой номенклатурой изделий и проявлениями Мерфи в квадрате это скорее всего останется незамеченным.
С точки зрения калькуляции нормативной себестоимости затраты на сотрудников – это условно-переменные расходы. Такая точка зрения способствует распространению сдельной оплаты труда.
Поскольку материальные затраты обычно является существенной статьей затрат, приветствуется закупка самых дешевых материалов. Отделу закупок ставятся соответствующие показатели по снижению затрат (KPI). К чему это приводит уже написано выше.
Распределение таких затрат, как амортизация оборудования и накладные расходы превращает калькуляцию полной себестоимости продукта в генератор случайных чисел. Кто на самом деле знает, как распределились эти затраты в действительности?
Отсрочка платежа
Является проблемой, поскольку прерывает денежный поток → поставщик вынужден кредитоваться/замораживать внутренние ресурсы → все равно вкладывает свои издержки в цену товара/услуги.
«Слепые зоны» традиционной финансовой модели компании
1. Учет загрузки «узкого места», вернее, его отсутствие. Ведь 1 час простоя узкого места равен 1 часу простоя всей (операционной) системы (как известно из Теории ограничений). Традиционная финансовая модель рассматривает 1 час простоя любого рабочего центра с точки зрения локальных затрат: на оплату труда, амортизацию оборудования и т.д.
2. Отсутствие деления времени на:
Для информации: посетители сайта могут использовать приложение «Блокировщик Яндекс.Метрики»
Время добавляющее ценность (value added time, VA) — это промежуток времени, в течение которого производятся действия, увеличивающие ценность товара (услуги) с точки зрения потребителя.
Время не добавляющее ценность (non-value added time, NVA) — это промежуток времени, в течение которого не производится действий, увеличивающих ценность товара (услуги) с точки зрения потребителя (например, контроль, транспортировка, хранение, исправление дефектов и т.п.). Включает в себя все виды потерь.
5-я S — это, в первую очередь, дисциплина в соблюдении стандартов, закрепленных на 4-м шаге.
Пятый шаг касается всех предыдущих:
Для поддержания дисциплины полезно периодически проводить аудиты 5S, используя чек-листы и постепенно передавая этот процесс на уровень бригадиров. Чтобы «равные проверяли равных» — так они и сами развиваются, и других развивают. Здесь желательно придерживаться подхода TWI Job Instruction, для правильного обучения этому процессу и правильного делегирования. С обязательным периодическим контролем, чтобы система не деградировала до состояния «рука руку моет».
Каждое устранение коренной причины проблемы, мешающей соблюдению стандарта, уже является улучшением производственной (и не только) системы предприятия.
В этом контексте улучшение работы – это естественное продолжение поддержания дисциплины. Оно необходимо, чтобы стандарты не «сковывали» работу тех, для кого они предназначены, а могли быть пересмотрены при необходимости.
Сколько лидеров – столько и направлений мышления. Но для организации важно, чтобы лидеры на всех ее уровнях двигались туда, куда нужно.
Ориентиром для лидеров в TPS служит абстракция «Истинный север» (“True North”): 0 (ноль) межпроизводственных запасов.
Этот ориентир координирует вектор мышления лидеров для достижения общей цели.
Конечно, одномоментное исключение всех межпроизводственных запасов наверняка приведет к параличу производства. Поэтому движение в сторону «Истинного севера» возможно по мере
Это мышление коренным образом меняет культуру организации.
Укажите желательную для вас дату консультации по вопросам развития Вашей компании. Затем мы согласуем с вами точные дату и время.
Консультация будет проходить в режиме он-лайн.
