Меню
Читатель и сам, наверное, сталкивался с ситуацией, когда переучивать человека сложнее, чем обучать «с нуля». И это подтверждено статистически. Правильное обучение на самых начальных этапах — это великолепная возможность, которую многие упускают.
Э.Деминг в своей книге «Выход из кризиса», привел несколько примеров, раскрывающих, почему это так и в какой момент обучать не выгодно. Статья построена на основе цитат из этой книги. Я максимально сократил текст, чтобы оставить только суть. Цитаты выделены курсивом, изображения из той же книги.
Сначала пара примеров, чтобы показать, как обычно выглядят результаты у новичка и обученного человека, и что имеется в виду под «состоянием статистической управляемости». Приведены примеры из гольфа и больницы, но на производстве все так же.
Рис. 17. Средние еженедельные результаты новичка в гольфе, получившего несколько уроков игры до того, как он достиг состояния статистической управляемости… ВКП и НКП означают верхний и нижний контрольные пределы для x
Для понимания:
1) x — это средние значения результатов.
2) R-карты — это карты размахов, в примерах не приведены. Просто игнорируем упоминание о них.
3) Выходы точек за верхний и нижний контрольные пределы означают нестабильность: это признаки нестабильного, статистически неуправляемого процесса. Такая картина характерна для новичков, когда навыки только нарабатываются.
4) Для тех, кто не знает/не помнит правила игры в гольф: чем меньшее количество ударов совершено при прохождении лунок, тем лучше.
«Применительно к управлению больницей. После операции пациент должен опять учиться ходить. Обучение проводится в специальном помещении в больнице… На рис. 18 показаны данные для конкретного пациента. Время перемещения левой ноги от пола до пола при каждом шаге фиксировалось с помощью электрического сигнала. Десять последовательных шагов (от 21-го до 30-го из 50 шагов) дают среднее значение x… Двадцать таких серий наблюдений за пациентом, проведенных в период между 5-м и 10-м днями, образуют 20 значений x… Точки для x показаны на рис. 18…
Пациент, как мы видим, до начала занятий был весьма далек от управляемого состояния; показал лучший результат после обучения в течение 10 дней; улучшил прежние показатели и готов к выписке после обучения еще в течение 10 дней.
Используемая таким образом контрольная карта — важный инструмент управления в больнице. Врач обучает пациента до тех пор, пока обучение помогает ему, и прекращает занятия, когда его продолжение уже не помогает пациенту…»
«Рисунок 19 иллюстрирует ситуацию. Опытный игрок в гольф надеялся улучшить свои результаты, взяв несколько уроков игры. Карта показывает, что занятия не принесли результатов. Он уже выработал собственную технику игры, и тренер не смог ее изменить и улучшить».
«Состояние статистической управляемости достигнуто, однако выход процесса неудовлетворителен. …
Рабочий, чьи показатели неудовлетворительны, но находятся в состоянии статистической управляемости, представляет собой проблему. Попытки переобучить его обычно оказываются экономически неэффективными.
Целесообразнее перевести его на новую работу, обеспечив ему хорошую подготовку на новом месте».
Здесь та же ситуация, как и с опытным игроком в гольф: он уже привык действовать определенным образом, зачастую — не самым эффективным. И результаты его работы оставляют желать лучшего. Но уже выработались привычки и мышечная память. Зачастую изменить это сложнее, чем правильно обучить другого человека «с нуля».
Приведу пару производственных примеров:
1. Чтобы повысить выработку, оператор устанавливает завышенные обороты шпинделя и скорость подачи. При этом ежедневного контроля концентрации смазывающе-охлаждающей жидкости не производится. И да, инструмент от этого быстрее изнашивается, детали появляются бракованные. Но в ответ можно услышать: «это особо ни на что не влияет, мы всегда так работали». И приходится применять административные меры, усиливать контроль и т.д. И не факт, что оператор переучится раньше, чем уволится.
Правильное обучение с первого раза — отличная база для повышения показателя «выход годной продукции с первого раза».
Поэтому имеет смысл разворачивать правильную систему обучения сотрудников, чтобы получать предсказуемые результаты и снижать «влияние человеческого фактора».
Лучшая методика обучения на рабочем месте, которая мне известна — это TWI «Рабочее обучение». Эта методика отработана десятилетиями и хорошо себя зарекомендовала, в том числе, в компани «Тойота».
Ознакомительный ролик про TWI Job Instruction («Рабочее обучение») 1944 г.:
Ролик доступен также по ссылке: https://vk.com/wall-212005491_76
Версия 1.0: 07.01.2025
Версия 1.1: 08.01.2025
Для информации: посетители сайта могут использовать приложение «Блокировщик Яндекс.Метрики»
Время добавляющее ценность (value added time, VA) — это промежуток времени, в течение которого производятся действия, увеличивающие ценность товара (услуги) с точки зрения потребителя.
Время не добавляющее ценность (non-value added time, NVA) — это промежуток времени, в течение которого не производится действий, увеличивающих ценность товара (услуги) с точки зрения потребителя (например, контроль, транспортировка, хранение, исправление дефектов и т.п.). Включает в себя все виды потерь.
5-я S — это, в первую очередь, дисциплина в соблюдении стандартов, закрепленных на 4-м шаге.
Пятый шаг касается всех предыдущих:
Для поддержания дисциплины полезно периодически проводить аудиты 5S, используя чек-листы и постепенно передавая этот процесс на уровень бригадиров. Чтобы «равные проверяли равных» — так они и сами развиваются, и других развивают. Здесь желательно придерживаться подхода TWI Job Instruction, для правильного обучения этому процессу и правильного делегирования. С обязательным периодическим контролем, чтобы система не деградировала до состояния «рука руку моет».
Каждое устранение коренной причины проблемы, мешающей соблюдению стандарта, уже является улучшением производственной (и не только) системы предприятия.
В этом контексте улучшение работы – это естественное продолжение поддержания дисциплины. Оно необходимо, чтобы стандарты не «сковывали» работу тех, для кого они предназначены, а могли быть пересмотрены при необходимости.
Сколько лидеров – столько и направлений мышления. Но для организации важно, чтобы лидеры на всех ее уровнях двигались туда, куда нужно.
Ориентиром для лидеров в TPS служит абстракция «Истинный север» (“True North”): 0 (ноль) межпроизводственных запасов.
Этот ориентир координирует вектор мышления лидеров для достижения общей цели.
Конечно, одномоментное исключение всех межпроизводственных запасов наверняка приведет к параличу производства. Поэтому движение в сторону «Истинного севера» возможно по мере
Это мышление коренным образом меняет культуру организации.
Укажите желательную для вас дату консультации по вопросам развития Вашей компании. Затем мы согласуем с вами точные дату и время.
Консультация будет проходить в режиме он-лайн.
