Уважение к людям
Вчера-сегодня обсуждал с участниками клуба линтузиастов краткую формулировку базового принципа в TPS: уважения к людям. Спасибо Вячеславу Снегиреву, Валерию Казарину и Денису Игнатьеву за высказанные мнения и замечания.
Все началось с попытки «отшлифовать» такую фразу: «Уважение к людям подразумевает постоянное развитие сотрудников: их обучение и вовлечение в постоянные улучшения».
В итоге мысль расширилась и получилось вот что:
«Уважение к людям подразумевает постоянное развитие сотрудников: их обучение и вовлечение в постоянные улучшения. Это отношение к сотрудникам, как к людям, способным развиваться и решать проблемы, а не как к «винтикам» в системе, которые легко заменить без ущерба для компании».
Спорные моменты
Является ли обучение проявлением уважения?
Самым спорным было, наверное, утверждение об обучении.
Про уважение хорошо сказано у в книге Пола Эйкерса «2х секундный лин»:
«И наконец, ваши люди проявят себя с лучшей стороны, если вы относитесь к ним с уважением и благодарностью. Лин-лидер должен осознавать, что каждый человек привносит свою частичку гениальности в общий вклад. Если подумать, такой подход намного облегчает вашу ответственность как руководителя. Какое это облегчение осознавать, что вам не нужно придумывать каждую хорошую идею!»
Признавать заслуги других, относиться к ним с уважением и благодарностью — значит, поощрять определенный тип поведения, значит, вовлекать людей в процесс улучшений.
Мы обучаем и вовлекаем сотрудников для того, чтобы они развивались и становились лучше. В результате этого они начинают проявлять свою природу: улучшать все вокруг себя и устранять потери.
Но чтобы люди делали правильные вещи, их нужно обучить тому, что правильно, а что — нет. Обучая, мы не унижаем людей, а «выравниваем знаменатели», мы даем им необходимые знания и помогаем начать делать то, что полезно для компании в целом. Поэтому обучение и признание заслуг неразрывно связаны.
Дело в том, что если я человека не обучаю (не даю инструментов, о существовании которых он может даже и не знать), а сразу отношусь так, что он все решит, и поручаю ему, то он таких дел может наворотить, что потом ни о каком дальнейшем уважении речи не возникнет )))
Интуитивные практики — это путь «срезания углов». Встречаются на предприятиях сплошь и рядом. По природе своей человек не склонен к глубоким размышлениям без особой необходимости )
Конечно, встречаются отдельные личности, которые готовы развиваться и идти в своем познании самостоятельно. Но когда мы говорим об обычном производственном предприятии, нужно иметь в виду всех сотрудников, включая исполнителей на производстве. Их-то в обычной компании далеко не всегда уважают настолько, чтобы учить, развивать и относиться не как к винтикам, которых легко заменить без последствий для компании.
Есть и необучаемые сотрудники. И те, которые всегда против. Как-то я спросил у японского консультанта (он выступал для поставщиков КамАЗа), что они делают с такими сотрудниками? Ответ мне понравился: «Мы не обращаем на них внимания». И правильно! Нужно тянуть вверх лучших, тех, кто как минимум не против чему-то научиться. Зацикливаясь на «трудных» сотрудниках, легко потерять фокус внимания на более важных моментах.
Вовлечение, обучение и развитие — это скорее необходимость времени. Ведь деньги платит не работодатель, деньги платит потребитель. Работодатель — это просто посредник между потребителем и другими участниками процесса.
Если руководитель не уважает своих подчиненных, он не считается ни с ними, ни с их способностями: к обучению, решению проблем и т.д., возникает подход «я начальник — ты дурак». Со всеми вытекающими отсюда проблемами и привычками мышления.
Само по себе обучение не является признаком уважения. Уважение подразумевает обучение там, где это необходимо. Хотя бы для того, чтобы говорить с сотрудниками «на одном языке», чтобы находить взаимопонимание и добиваться лучших результатов.
Нужно ли считаться с мнением сотрудников?
Вторая тема обсуждения. Мой ответ:
Считаться нужно, но не сразу.
Поясню.
Дело в том, что когда новичок приходит в спортивный зал, его уважают, но с его мнением не особо считаются.
Пусть это будет дзюдо или карате. Как новичок, он еще ничего из себя не представляет в этом виде боевого искусства.
Его уважают, обращаются с ним достаточно вежливо, его обучают, но не спрашивают, хочет ли он делать упражнение, которому обучает мастер. Он просто должен научиться делать, освоить базу — не выражая свое мнение, не улучшая технику. Он еще слишком мало знает, чтобы успеть сформировать корректное мнение или что-то улучшать.
На второй стадии ученик осваивает полученные знания, доводит их до автоматизма — полученные знания, движения становятся его второй натурой, частью его. Это постижение мастерства.
Вот после того, как он прошел вторую стадию он может предлагать свои идеи и с ними будут считаться, потому что теперь он достаточно созрел.
Уважение существует на всех стадиях, но считаются с мнением человека по тому или иному вопросу не всегда.
То, что я рассказал — это цикл Shu-Ha-Ri из книги «The Toyota Way to Lean Leadership», Джефри Лайкера и Гарри Конвиса (насколько я знаю, на настоящий момент — апрель 2022, она еще не переведена на русский язык. Поправьте меня в комментариях, если я ошибаюсь).
Понятно, что новичка должен обучать уже готовый мастер — сенсей.
В переложении на производство:
1. Сначала работник изучает что-то новое, не предлагая улучшений, не выражая свое мнение о правильности того или иного.
2. Затем он достигает мастерства и автоматизма в полученных знаниях.
3. Потом он может предлагать улучшения.
Сначала нужно иметь перед глазами целостную картину, а уже потом улучшать тот или иной элемент, исходя из нее. Чтобы не навредить.
Об этом же сказал Акио Тойода в августе 2020 г. в своей лекции для лидеров TPS:
«Это нормально — иметь решимость вносить изменения, но если вы меняете все вокруг без четкой концепции или цели, в конечном итоге вы можете только усугубить ситуацию».
Версия 1.0: 12.04.2022
Версия 1.1: 12.04.2022
Версия 1.2: 13.04.2022
