Меню
Каждой компании знаком конфликт. Конфликт интересов: собственников, работников, потребителей.
Что нужно собственникам? За редким исключением, им нужна прибыль — и как можно больше. Для чего нужна прибыль? Это личный доход — для чего собственно, они создавали эту компанию, а также для развития компании. Кроме того, из прибыли создаются резервы на случаи неблагоприятных ситуаций, таких, например, как падение рыночного спроса — из-за кризиса или по другим причинам — чтобы компания смогла пережить неблагоприятные времена.
Что нужно работникам? Как правило, это зарплата — и как можно выше, хорошие условия труда, хорошие отношения в коллективе, развитие и т.д.
Потребителям нужно качество, своевременность поставки, сервис — и как можно дешевле. Это «как можно дешевле» конфликтует с желанием собственников получать прибыль как можно больше. И, как правило, перечеркивает возможность платить работникам зарплаты как можно выше.
Как быть? Для того, чтобы у компании были деньги, потребители должны быть готовы заплатить за ценность, которую она предоставляет — и желательно больше среднерыночной цены. Таких потребителей должно быть достаточно много. Тогда у компании будут деньги.
Кроме того, компания (а точнее, ее сотрудники на всех уровнях) должна осознанно управлять издержками, понимая, на чем нужно экономить и на чем нужно НЕ экономить и почему.
Для чего эта книга? Чтобы понять TPS в целом и то, как Думающая компания зарабатывает деньги и преодолевает проблемы на основе принципов компании «Тойота».
Прочитав заголовок книги («Почему компания не должна работать как часы»), можно подумать, что автор против каких-либо правил, политик и норм в компании. Это не так. Правила и инструкции помогают людям ориентироваться и не «изобретать велосипед», помогают понимать, что от них требуется. Правила, если они правильно применяются, помогают разгрузить первое лицо компании и описать повторяющиеся процессы. То есть снижают необходимость в «ручном управлении» компанией. И в этом их очевидный плюс.
Но нужно помнить и об ограничении возможностей правил и инструкций: когда процедурной информации слишком много, она становится токсичной для компании, сковывая творческий потенциал людей и переводя деятельность в плоскость бумажной волокиты. Все бы ничего, однако офисная логика не в состоянии адекватно описать многообразие ситуаций в деятельности компании.
Это нужно учитывать и не стараться зарегламентировать все и вся, в попытках превратить компанию в бездушный механизм, такой как часы. Правила нужны, но следует помнить, что их возможности ограничены «буквой». Если люди не понимают и не чувствуют «духа» правил компании, стержня, вокруг которого они формируются, центральной идеи, или несогласны с ней, то согласно закону Мерфи всякое правило будет истолковано неправильно.
Всему свое место — и фактические результаты, и правила, и творчество, и здоровые взаимоотношения между людьми — все они нужны для организации, хотя их взаимное существование зачастую сопровождается конфликтами. Умение преодолевать эти конфликты и выходить на новый, более высокий уровень развития очень важно для создания здоровой и развивающейся компании.
Для информации: посетители сайта могут использовать приложение «Блокировщик Яндекс.Метрики»
Время добавляющее ценность (value added time, VA) — это промежуток времени, в течение которого производятся действия, увеличивающие ценность товара (услуги) с точки зрения потребителя.
Время не добавляющее ценность (non-value added time, NVA) — это промежуток времени, в течение которого не производится действий, увеличивающих ценность товара (услуги) с точки зрения потребителя (например, контроль, транспортировка, хранение, исправление дефектов и т.п.). Включает в себя все виды потерь.
5-я S — это, в первую очередь, дисциплина в соблюдении стандартов, закрепленных на 4-м шаге.
Пятый шаг касается всех предыдущих:
Для поддержания дисциплины полезно периодически проводить аудиты 5S, используя чек-листы и постепенно передавая этот процесс на уровень бригадиров. Чтобы «равные проверяли равных» — так они и сами развиваются, и других развивают. Здесь желательно придерживаться подхода TWI Job Instruction, для правильного обучения этому процессу и правильного делегирования. С обязательным периодическим контролем, чтобы система не деградировала до состояния «рука руку моет».
Каждое устранение коренной причины проблемы, мешающей соблюдению стандарта, уже является улучшением производственной (и не только) системы предприятия.
В этом контексте улучшение работы – это естественное продолжение поддержания дисциплины. Оно необходимо, чтобы стандарты не «сковывали» работу тех, для кого они предназначены, а могли быть пересмотрены при необходимости.
Сколько лидеров – столько и направлений мышления. Но для организации важно, чтобы лидеры на всех ее уровнях двигались туда, куда нужно.
Ориентиром для лидеров в TPS служит абстракция «Истинный север» (“True North”): 0 (ноль) межпроизводственных запасов.
Этот ориентир координирует вектор мышления лидеров для достижения общей цели.
Конечно, одномоментное исключение всех межпроизводственных запасов наверняка приведет к параличу производства. Поэтому движение в сторону «Истинного севера» возможно по мере
Это мышление коренным образом меняет культуру организации.
Укажите желательную для вас дату консультации по вопросам развития Вашей компании. Затем мы согласуем с вами точные дату и время.
Консультация будет проходить в режиме он-лайн.
