TPS: Думающая компания
или почему организация НЕ должна работать как часы
онлайн-книга
Уважаемый читатель!
Если вам есть что сказать, или вы хотите предложить ссылку на свои материалы в дополнение к имеющимся, напишите свои комментарии в форме, расположенной внизу страницы.
Данную книгу лучше всего читать на экране планшета от 9″ или компьютера.
Желаю приятного чтения!
Марат Зарипов
Суть TPS
Суть TPS (лин) – зарабатывать деньги за счет предоставления потребителю максимальной ценности при минимальных издержках.
Для этого компания:
- Изучает в чем состоит ценность для потребителя в ее товарах или услугах.
- Фокусируется на поставке ценности, стремясь сократить время от момента размещения заказа до момента получения оплаты за счет устранения потерь.
- Проявляет уважение к людям и создает условия для постоянного улучшения эргономики, а также безопасности труда своих работников.
В целом, TPS (лин) – это стратегия, ориентированная на потребителя (внешнего и внутреннего) и на время.
Минимизация времени выполнения заказа. Закон Литтла и "Истинный север"
Закон Литтла — это следующее соотношение:
Истинный север – это ноль межпроизводственных запасов. Стремление НЗП к нулю – это ориентир для лидеров, чтобы оценивать насколько правильные решения они принимают.
снижение незавершенного производства при сохранении способности отгружать продукцию в нужных объемах, нужного качества, в нужные сроки.
Если управленческое решение увеличивает незавершенное производство (такое тоже может быть), то всегда должен быть план по снижению.
Ведь мы помним, что незавершенное производство увеличивает время выполнения заказов.
Экономика лин
Экономика лин дает ответы на вопросы о том, как лин зарабатывает деньги для компании. Повышая ценность, компания увеличивает выручку, а повышение производительности сдерживает рост затрат.
«Лин-финансовый директор: Архитектор системы лин-менеджмента"
Подробнее об экономике лин можно прочитать в книге Николаса Катко «Лин-финансовый директор: Архитектор системы лин-менеджмента»
Этот раздел намеренно оставлен пустым
Что мешает всей этой идиллии
Все это хорошо: стратегия, сокращать время выполнения заказа, ориентироваться на потребителя, зарабатывать деньги.
Все просто. Только почему все компании подряд это не делают? Значит, этому что-то мешает.
Это потери и проблемы.
Потери
Потери — это все, что потребляет ресурсы, но не добавляет ценности.
Вот три основных типа потерь (3М):
- Muda (потери)
- Mura (неравномерность)
- Muri (перегруженность)
Проблемы
Это когда что-то идет не так, как задумано. О существовании закона Мерфи на практике знают все. Однако не все знают его формулировку:
Если что-нибудь может пойти не так, оно пойдёт не так
Специфика закона Мерфи в том, что он работает в компании в режиме 24/7, т.е. всегда. На производстве проявления закона Мерфи зачастую возводятся в квадрат или в бОльшую степень.
Поэтому офисная логика на производстве не работает.
Еще одна особенность проблем
Проблемы прерывают поток:
- материальный,
- информационный,
- денежный,
- поток работы
- или несколько одновременно.
Проблемы порождаются...
многими аспектами деятельности компании:
- внешними обстоятельствами
- особенностями продукта
- особенностями процесса
- мышлением людей
- взаимоотношениями между людьми
- и даже финансовой моделью компании
- этот список можно продолжать… но не будем тратить на это время.
Что делать
Первое — научиться видеть потери и проблемы.
Второе — цикл PDCA. Он должен составлять основу любых изменений в компании.
Третье — это изучить три основных составляющих Думающей компании:
Четвертое — самое главное — научиться применять все это на практике.
Шаг за шагом.
I Учимся видеть потери и проблемы
Потери — это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не добавляет ценности продукту. Ценности с точки зрения потребителя.
Оригинал этого видео: https://youtu.be/Lz3Rcv3kFsw?t=255
Как известно, чтобы обучить человека видеть потери и проблемы, Тайити Оно практиковал стояние в круге: чертил мелом на полу круг диаметром примерно один метр и ставил в него обучаемого.
Человек должен был наблюдать за процессом в течение нескольких часов, а затем рассказать, что ему удалось увидеть.
II Основа изменений - цикл PDCA
III.1 Поток и лин-совместимый учет
Назначение потока – визуализация процесса с целью ускорения времени выполнения заказа. Если вы создали видимый поток работы, значит вы будете видеть, что его прерывает. Прерывать его будут проблемы. Которые нужно решать. Решение проблем улучшает поток, а значит сокращает время выполнения заказа.
Для того, чтобы упростить создание потока, необходимо по возможности минимизировать изменчивость по технологическому признаку. Для этого используется разделение по потокам создания ценности.
Поток создания ценности (или просто Поток ценности) позволяет сфокусировать команду на потребителе и поставке ценности ему.
Для того, чтобы управлять потоками создания ценности традиционный управленческий учет не подходит. Требуется лин-совместимый управленческий учет. Он основан на экономике лин и позволяет увидеть, какой эффект для компании дают улучшения.
Подробнее в книге Николаса Катко «Лин-финансовый директор: Архитектор системы лин-менеджмента»
Но есть одно «НО»: исключительно за счет выделения Потоков ценности значительного ускорения в них потока (материалов, информации, денежного) не произойдет. Поток сам по себе лишь визуализирует потери и проблемы. С ними нужно бороться при помощи стандартизации и улучшений.
III.2 Стандартизация и улучшения
Сюда входят все общеизвестные инструменты TPS: Стандартизированная работа (исполнителей и руководителей), включая встроенное качество, принцип дзидока (и его разновидность Андон), 5S, быстрая переналадка (SMED), TPM, методики TWI (рабочее обучение и т.д.), многоуровневые аудиты, визуальный менеджмент, решение проблем, подачу предложений по улучшениям и т.д. и т.п.
Все, что в конечном итоге сводится к стандартизации работы, ее упрощению, решению проблем и устранению потерь.
Стандарты сами по себе не работают. Это основная мысль. Для того, чтобы тот или иной стандарт заработал, необходимо пройти 5 шагов стандартизации:
- Написать/обновить стандарт.
- Обучить сотрудников.
- Контролировать выполнение стандарта.
- Решать проблемы (с поиском коренных причин).
- Улучшать стандарты (с привлечением исполнителей).
III.3 Люди - самый важный ресурс
Поток и управленческий учет, Стандартизация и улучшения — все это об инструментах. Эти инструменты просто не будут работать, если их будут пытаться применять необученные или неподходящие для этого люди. Это также, как пытаться построить дом, имея одни только инструменты и материалы, но не имея специалистов.
Поскольку готовых лин-специалистов крайне мало, а во многих компаниях их просто нет, руководству необходимо обучаться этим подходам на практике самому и обучать своих сотрудников, вместе с ними добиваясь новых успехов. Это и есть лидерство.
В качестве утешения могу сказать, что в «Тойоте» не было готовых специалистов по их системе. И не было даже руководств, как и что требуется делать. Они сами создали свою систему методом проб и ошибок. Главное здесь — понимать основные принципы и следовать им.
В работе с людьми важно уметь выбирать сотрудников, обучать их, преодолевать сопротивление, помогать доходить до результата, признавать заслуги, переобучать — ведь улучшения снижают потери и высвобождают людей. И так далее. В «думающей компании» подходы к людям отличаются от привычных.
IV Практика. Нет готовых решений
Готовых решений нет, даже для похожих компаний. Отличается все: продукция, люди, оборудование, условия работы, методы, окружающая среда, конкуренты, стадии развития компаний и т.д. и т.п.
И это хорошо. С одной стороны, это трудно. С другой — это просто отлично! Ведь конкурентам будет трудно повторить ваш успех. Чем и пользуется компания «Тойота» уже несколько десятилетий. Она открыто делится своим опытом и «инструментами», но в мире не так уж много организаций, которые смогли ее воспроизвести.
Нужно адаптировать вышеизложенные подходы, принципы и методы на практике. Это обучение действием. Следуя циклу PDCA, вы органически выстраиваете системную работу в своей компании.
Думающая компания
Компания становится «думающей» тогда, когда вовлекает достаточное количество сотрудников в процессы систематического решения проблем и улучшений (согласно правилу Парето – порядка 80% персонала, по моему опыту заметный прогресс начинает ощущаться после вовлечения 60% руководителей верхнего уровня). Для этого нужно создать фундамент в виде потоков создания ценности, поддерживаемых лин-учетом, стандартизировать и улучшать работу в этих потоках. Все это делают люди, используя широко известный цикл PDCA. И естественно, нужно наладить продуктивную работу с людьми — без этого ничего не будет.
Думающая компания отличается от механистических тем, что она способна быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.
При дальнейшем созревании людей, воле руководства и собственников Думающая компания — это один из путей стать Самоуправляющейся компанией. Но это немного другая история…
Почему организация НЕ должна работать как часы
Наверное, вы уже и сами можете ответить на этот вопрос. Можете сравнить свой ответ с моим.
Этот раздел намеренно оставлен пустым
Практическое применение полученных знаний
Вполне возможно, что при прочтения книги у вас возникли вопросы по поводу применения этих знаний в вашей организации. Это нормально. Запишитесь на платную онлайн-консультацию и мы обсудим с вами интересующие вопросы.
