Меню
Если ваша компания «задыхается» от навалившихся заказов, задерживает отгрузки или даже отказывается брать новые заказы, значит эта страница для вас.
Для повышения производительности можно:
Примечание: * ценность – это то, за что потребитель готов заплатить. В процессе, состоящем из нескольких последовательных операций, ценность обычно добавляется менее 1% времени.
Достоинства и недостатки этих путей
(таблицу лучше читать на экране планшета от 9″ или компьютера) :
Если ваше производство перегружено заказами, рекомендую начинать с пятого варианта и затем переходить к четвертому. Это действительно дискомфортно и поэтому многие не идут данным путем. Но только представьте себе, насколько повысится ваша конкурентоспособность, если ваши конкуренты будут наращивать производительность традиционными способами (п.п. 1-3), а вы пойдете альтернативным путем (п.п. 5-4)!
Хотите узнать подробнее? Запишитесь на бесплатную консультацию! Обсудим с вами текущую ситуацию и возможные пути решения для вашей компании.
Допустим, вы изготавливаете 500 единиц продукции в день. Пусть это будет изделие под названием «Корпус». Рыночный спрос сотавляет 1000 единиц в день, но вы вынуждены отказываться от половины заказов, чтобы не подвести потребителей. Потребители покупают у конкурентов, но у вас они покупали бы с бОльшим желанием, т.к. у вас есть определенные конкурентные преимущенства.
«Узким местом» в данный момент является окрасочная камера — ее производительность не позволяет производить большее количество корпусов. Остальные участки могут изготовить максимум 700 корпусов в день.
Цена продажи одного корпуса составляет 4000 рублей. Переменные затраты на его изготовление — 2000 рублей (материалы). 35% рабочего времени окрасочная камера простаивает по разным причинам: разгрузка-загрузка, сломалось оборудование, перерывы, пересменки и т.д.
Предположим, что мы запускаем проект по снижению времени простоев. Цель проекта: снизить продолжительность простоев окрасочной камеры в течение рабочей смены до 7%.
Итак, за счет того, что операционные расходы не увеличились, вся маржинальная прибыль (кроме налоговых отчислений) превращается в чистую прибыль. При этом работники работают в том же темпе, с регламентированными перерывами, которые сдвинуты во времени, чтобы обеспечить непрерывность работы «узкого места».
6,7 млн. руб./месяц или 80 млн. руб./год — неплохой результат для единичного проекта по улучшению, не требующему инвестиций!
Запишитесь на бесплатную консультацию и мы обсудим возможности повышения производительности в вашей ситуации:
Политика использования cookies.
Для информации: посетители сайта могут использовать приложение «Блокировщик Яндекс.Метрики»
Время добавляющее ценность (value added time, VA) — это промежуток времени, в течение которого производятся действия, увеличивающие ценность товара (услуги) с точки зрения потребителя.
Время не добавляющее ценность (non-value added time, NVA) — это промежуток времени, в течение которого не производится действий, увеличивающих ценность товара (услуги) с точки зрения потребителя (например, контроль, транспортировка, хранение, исправление дефектов и т.п.). Включает в себя все виды потерь.
5-я S — это, в первую очередь, дисциплина в соблюдении стандартов, закрепленных на 4-м шаге.
Пятый шаг касается всех предыдущих:
Для поддержания дисциплины полезно периодически проводить аудиты 5S, используя чек-листы и постепенно передавая этот процесс на уровень бригадиров. Чтобы «равные проверяли равных» — так они и сами развиваются, и других развивают. Здесь желательно придерживаться подхода TWI Job Instruction, для правильного обучения этому процессу и правильного делегирования. С обязательным периодическим контролем, чтобы система не деградировала до состояния «рука руку моет».
Каждое устранение коренной причины проблемы, мешающей соблюдению стандарта, уже является улучшением производственной (и не только) системы предприятия.
В этом контексте улучшение работы – это естественное продолжение поддержания дисциплины. Оно необходимо, чтобы стандарты не «сковывали» работу тех, для кого они предназначены, а могли быть пересмотрены при необходимости.
Сколько лидеров – столько и направлений мышления. Но для организации важно, чтобы лидеры на всех ее уровнях двигались туда, куда нужно.
Ориентиром для лидеров в TPS служит абстракция «Истинный север» (“True North”): 0 (ноль) межпроизводственных запасов.
Этот ориентир координирует вектор мышления лидеров для достижения общей цели.
Конечно, одномоментное исключение всех межпроизводственных запасов наверняка приведет к параличу производства. Поэтому движение в сторону «Истинного севера» возможно по мере
Это мышление коренным образом меняет культуру организации.
