Меню
Однажды Денис Демахин в своем канале «Неэффективный менеджер» опубликовал пост про экскаваторщика, возмущающегося бесполезностью и бессмыссленностью того, что он должен делать, чтобы получать заработную плату (https://t.me/inefficient_manager/2580).
В комментариях к этому посту я разместил ссылку на известную цитату Т.Оно:
Денису эта цитата понравилась:
И он решил опубликовать ее у себя в канале:
Перефразированный вариант выглядел так:
Раньше я больше всего внимания уделял последнему предложению этой цитаты, потому что по моему опыту много разной ерунды на предприятиях творится из-за цифр. Один из примеров – про экскаваторщика – выше.
Но благодаря такому вольному переводу я задумался о смысле, заложенном в первом предложении. Потому что «считать цифры» и «понимать цифры» — это сильно разные вещи. И написал свой комментарий:
И далее в переписке поблагодарил Дениса за то, что он подсветил неожиданную сторону вопроса:
Так что же такое «понимание цифр»?
Думаю, что под «пониманием» имеется в виду правильная интерпретация цифр для принятия решений.
Сначала приведу несколько фактов, потом сделаю выводы.
Из всего этого можно сделать вывод, что Тайити Оно был в курсе того, чему учил Деминг, а также то, что он использовал эти знания в работе. А Деминг был в курсе того, что делал Тайити Оно.
«Понимать цифры» — значит знать, когда в процесс нужно быстро вмешаться, а когда не стоит, чтобы не ухудшить ситуацию. Это владение визуализацией данных, которая помогает сфокусировать усилия на самых важных направлениях. То есть минимальными усилиями добиваться максимальных результатов. Для этого используются базовые статистические инструменты, включая карты Шухарта, пользоваться которыми обучал Деминг.
Поэтому первое предложение «Люди, не понимающие цифр, бесполезны» считаю возможным раскрыть так: «Люди, не владеющие базовыми статистическими инструментами, включая карты Шухарта, бесполезны [в «Тойоте»]».
Без статистических методов мир бы не увидел ни дефектность на уровне единиц на миллион, ни широкого распространения системы постоянных улучшений. Базовые статистические инструменты — это основа, закладывающая стабильность в производственные процессы и помогающая поднять управление предприятием на уровень выше.
Мышление в парадигме «попал или не попал в допуск» не способно привести к таким результатам.
Такие неожиданные выводы возникли на основе вольного перевода Денисом всего одного слова.
Иногда бывает полезно перефразировать мысль, чтобы задуматься, что же она могла бы значить.
Дополнение
Анализ цифр при помощи карт Шухарта применим не только к характеристикам качества продукции, поэтому изучать статметоды имеет смысл не только на производстве, но и в торговле и в сфере услуг.
Краткий обзор книги «Выход из кризиса» можно изучить по ссылке: https://mzaripov.com/obzor-knigi-vyhod-iz-krizisa/
03.03.2026 Версия 1.0
06.03.2026 Версия 1.1
Политика использования cookies.
Для информации: посетители сайта могут использовать приложение «Блокировщик Яндекс.Метрики»
Время добавляющее ценность (value added time, VA) — это промежуток времени, в течение которого производятся действия, увеличивающие ценность товара (услуги) с точки зрения потребителя.
Время не добавляющее ценность (non-value added time, NVA) — это промежуток времени, в течение которого не производится действий, увеличивающих ценность товара (услуги) с точки зрения потребителя (например, контроль, транспортировка, хранение, исправление дефектов и т.п.). Включает в себя все виды потерь.
5-я S — это, в первую очередь, дисциплина в соблюдении стандартов, закрепленных на 4-м шаге.
Пятый шаг касается всех предыдущих:
Для поддержания дисциплины полезно периодически проводить аудиты 5S, используя чек-листы и постепенно передавая этот процесс на уровень бригадиров. Чтобы «равные проверяли равных» — так они и сами развиваются, и других развивают. Здесь желательно придерживаться подхода TWI Job Instruction, для правильного обучения этому процессу и правильного делегирования. С обязательным периодическим контролем, чтобы система не деградировала до состояния «рука руку моет».
Каждое устранение коренной причины проблемы, мешающей соблюдению стандарта, уже является улучшением производственной (и не только) системы предприятия.
В этом контексте улучшение работы – это естественное продолжение поддержания дисциплины. Оно необходимо, чтобы стандарты не «сковывали» работу тех, для кого они предназначены, а могли быть пересмотрены при необходимости.
Сколько лидеров – столько и направлений мышления. Но для организации важно, чтобы лидеры на всех ее уровнях двигались туда, куда нужно.
Ориентиром для лидеров в TPS служит абстракция «Истинный север» (“True North”): 0 (ноль) межпроизводственных запасов.
Этот ориентир координирует вектор мышления лидеров для достижения общей цели.
Конечно, одномоментное исключение всех межпроизводственных запасов наверняка приведет к параличу производства. Поэтому движение в сторону «Истинного севера» возможно по мере
Это мышление коренным образом меняет культуру организации.
