Меню
Еще один хороший пример, показывающий разницу между традиционным и лин-производством приведен в книге «Practical Lean Accounting» by Brian Maskell, Bruce Baggalye, Larry Grasso.
На рисунках показано два процесса, первый из которых более эффективен с точки зрения традиционного подхода к организации производства, поскольку себестоимость $21,5 ниже, чем в случае изготовления в лин-ячейке ($25,5). Казалось бы, что еще нужно?
Но традиционный управленческий учет оправдан для применения в традиционных предприятиях, которым характерна работа партиями и очередями. В результате использования его для оценки лин-улучшений, мы будем получать, что традиционные методы работы выгоднее для компании, чем лин-подход. Хотя мы знаем, что это не так*.
Ведь традиционная финансовая модель компании способна обесценивать лин-улучшения и даже показывать, что они вредны для компании. И не последнюю роль в этом играет распределение накладных расходов, нередко выполняющее роль «генератора случайных чисел».
Все, что изменилось в лин-ячейке относительно традиционного процесса — это время обработки на станке. Вместо станка с ЧПУ используется простой сверлильный станок, который затрачивает на деталь не одну минуту, а четыре. И это повышает затраты на оплату труда на $1. Еще $3 добавилось в связи с алгоритмом распределения накладных расходов — здесь он сыграл роль «генератора случайных чисел».
В итоге себестоимость вместо $21,5 стала $25,5 и с точки зрения снижения затрат идея выстраивания лин-ячейки выглядит неубедительно.
На самом ли деле затраты увеличатся так, а не по-другому? Как мы видим, что «узкое место» — шлифовка — изменением не затронуто. На самом деле увеличение затрат будет зависеть от того, потребуется ли дополнительный оператор для этого участка. Если персонал участка был недогружен и у него достаточно свободного времени, чтобы выполнить и эту операцию, то дополнительные затраты будут равны 0 (нулю), несмотря на дополнительные минуты, затрачиваемые при работе на этом станке.
Какие еще доводы может привести человек, понимающий, что идея стоящая? (А — апологет идеи, Б — экономист, помогающий в экономическом обосновании этой идеи перед руководством):
А: Но ведь это решение позволяет в разы сократить время выполнения заказа!
Б: Этот параметр не учитывается в нашей системе.
А: Это решение сокращает размеры партий!
Б: Чем меньше партии, тем чаще требуются переналадки. Это снижает коэффициент использования оборудования**, что не есть хорошо.
А: Повысится своевременность поставок!
Б: Наши экономические расчеты не покажут это влияние.
Таким образом нередко лин-подходы упираются в финансовую модель компании.
Поэтому, если компания использует традиционный учет, он будет стимулировать руководство принимать обычные решения, которые на корню перечеркивают лин-инициативы .
Чтобы избегать подобных конфликтов, лин-компании требуется лин-совместимый управленческий учет.
Примечания:
* В настоящее время все мировые автомобильные корпорации осознали преимущества TPS и в той или иной степени улучшают свои производства, пытаясь копировать соответствующие подходы. Однако ни одной из них еще не удалось достичь уровня производительности и прибыльности корпорации Toyota.
** Коэффициент использования оборудования — широко используемый показатель в традиционных производственных компаниях, используемый для планирования производства и стимулирующий работу большими партиями. Как правило, работает против лин (или «бережливого производства»).
Версия 1.0: 13.07.2022
Версия 1.1: 19.09.2022
Для информации: посетители сайта могут использовать приложение «Блокировщик Яндекс.Метрики»
Время добавляющее ценность (value added time, VA) — это промежуток времени, в течение которого производятся действия, увеличивающие ценность товара (услуги) с точки зрения потребителя.
Время не добавляющее ценность (non-value added time, NVA) — это промежуток времени, в течение которого не производится действий, увеличивающих ценность товара (услуги) с точки зрения потребителя (например, контроль, транспортировка, хранение, исправление дефектов и т.п.). Включает в себя все виды потерь.
5-я S — это, в первую очередь, дисциплина в соблюдении стандартов, закрепленных на 4-м шаге.
Пятый шаг касается всех предыдущих:
Для поддержания дисциплины полезно периодически проводить аудиты 5S, используя чек-листы и постепенно передавая этот процесс на уровень бригадиров. Чтобы «равные проверяли равных» — так они и сами развиваются, и других развивают. Здесь желательно придерживаться подхода TWI Job Instruction, для правильного обучения этому процессу и правильного делегирования. С обязательным периодическим контролем, чтобы система не деградировала до состояния «рука руку моет».
Каждое устранение коренной причины проблемы, мешающей соблюдению стандарта, уже является улучшением производственной (и не только) системы предприятия.
В этом контексте улучшение работы – это естественное продолжение поддержания дисциплины. Оно необходимо, чтобы стандарты не «сковывали» работу тех, для кого они предназначены, а могли быть пересмотрены при необходимости.
Сколько лидеров – столько и направлений мышления. Но для организации важно, чтобы лидеры на всех ее уровнях двигались туда, куда нужно.
Ориентиром для лидеров в TPS служит абстракция «Истинный север» (“True North”): 0 (ноль) межпроизводственных запасов.
Этот ориентир координирует вектор мышления лидеров для достижения общей цели.
Конечно, одномоментное исключение всех межпроизводственных запасов наверняка приведет к параличу производства. Поэтому движение в сторону «Истинного севера» возможно по мере
Это мышление коренным образом меняет культуру организации.
Укажите желательную для вас дату консультации по вопросам развития Вашей компании. Затем мы согласуем с вами точные дату и время.
Консультация будет проходить в режиме он-лайн.
