Каков потенциал стратегии лин?
Вспомним фразу Тайити Оно: «Мы занимаемся только одним делом: следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности».
Она давно известна, но как эта фраза поможет ответить на наш вопрос? Рассмотрим подробнее время выполнения заказа (ВВЗ).
Принимая во внимание видео о том, что такое ценность и потери, можно сделать вывод, что потери составляют порядка 90% времени производственного процесса. Мой опыт хронометража операций подсказывает, что в рамках одной операции потери могут составлять 50-90% времени; а опыт картирования потоков создания ценности — что потери составляют более 99% времени — если брать не отдельную операцию, а все время выполнения заказа.
время добавляющее ценность (ВДЦ) стремится к нулю.
Скомбинировав схемы, приведенные выше, получаем следующую картину:
Расшифровка аббревиатур и сокращений:
LT = Lead Time = ВВЗ = Время Выполнения Заказа
ВДЦ = Время Добавляющее Ценность
Закуп. = закупка
Пр-во = производство
Пост-ка = поставка
Есть еще отсрочка платежа от момента поставки до момента оплаты — она тоже прерывает поток (в данном случае денежный) и это тоже потери. Кто-то скажет, что потребителю отсрочка платежа выгодна. Это не точно. Основную выгоду потребитель получает в самый первый момент времени — при первых поставках. В остальном все не так радужно. Отсрочка платежа — это удлинение финансового цикла: поставщик вынужден замораживать свои деньги или кредитоваться. И в итоге, при расчете себестоимости своей продукции, он все равно учитывает эти проценты. Потребителю так или иначе придется заплатить или же он проигрывает в чем-то другом (хотя об этом не принято говорить громко): в лояльности поставщика, стабильности поставок, стабильности качества и т.п. Ведь бесплатным сыр бывает только в мышеловке.
Добавляем отсрочку оплаты в наш промежуток времени как потери и получаем оценку потенциала для лин-улучшений:
Как мы видим, потенциал лин прото огромен. Конечно все не так не легко и просто — взять да и сократить разом время потерь. Иначе все бы так действовали. Есть множество объективных и субъективных причин, почему традиционные компании работают так, как они работают.
Однако, можно взять за основу, что:
- порядка 80% причин непроизводительных затрат времени (потерь) лежат внутри компании;
- компания может их устранить или уменьшить влияние;
- нужно научиться видеть потери и находить их коренные причины;
- нужно учиться, обучать и развивать свой персонал и вовлекать его в решение все более сложных задач.
Тем, кто решил пойти этим непростым, но интересным путем, открываются огромные возможности повышения производительности, прибыльности и конкурентоспособности по сравнению с традиционными компаниями.
Версия 1.0: 18.04.2022
Версия 1.1: 28.12.2023
