Меню
Причиной множества проблем в организация совершенно разного рода является неопределенность. Это нормальная составляющая часть нашей жизни и трудно было бы представить, что бы мы без нее делали.
Однако мы, зачастую, воспринимаем ее как должное и не задумываемся, можно ли с этим что-нибудь сделать.
На диаграмме ниже я предпринял попытку разложить неопределенность на 3 компонента: вариабельность, нескоординированность действий как отдельных людей, так и их групп (отделов, подразделений) и неопределенность на индивидуальном уровне.
Конечно, связи намного более сложны, но для того, чтобы получить первое представление, этого достаточно.
Вариабельность является существенным элементом неопределенности. Цикличность позволяет понимать закономерности, вариабельность мешает увидеть цикличность.
Вариабельность, нескоординированность, неопределенность на индивидуальном уровне переплетаются между собой в сложный клубок.
Для того, чтобы начать этот клубок распутывать, имеет смысл разобраться с вариабельностью и то, какие знания из статистической теории применимы в реальном мире, а какие полезны только во время лекций. Есть и такие моменты. Например, предположение, что процесс стабилен, а значит, предсказуем, может стать неверным в любой момент времени в связи с появлением особой причины вариации.
В качестве опорной информации можно взять книгу Э.Деминга «Выход из кризиса» — там изложен профессиональный взгляд на вариабельность, виды ее причин и на то, что можно делать со статистическими данными, а также на то, как все это можно приложить к лидерству для более качественной реализации управленческого потенциала руководителей.
04.06.2024, версия 1.0
Политика использования cookies.
Для информации: посетители сайта могут использовать приложение «Блокировщик Яндекс.Метрики»
Время добавляющее ценность (value added time, VA) — это промежуток времени, в течение которого производятся действия, увеличивающие ценность товара (услуги) с точки зрения потребителя.
Время не добавляющее ценность (non-value added time, NVA) — это промежуток времени, в течение которого не производится действий, увеличивающих ценность товара (услуги) с точки зрения потребителя (например, контроль, транспортировка, хранение, исправление дефектов и т.п.). Включает в себя все виды потерь.
5-я S — это, в первую очередь, дисциплина в соблюдении стандартов, закрепленных на 4-м шаге.
Пятый шаг касается всех предыдущих:
Для поддержания дисциплины полезно периодически проводить аудиты 5S, используя чек-листы и постепенно передавая этот процесс на уровень бригадиров. Чтобы «равные проверяли равных» — так они и сами развиваются, и других развивают. Здесь желательно придерживаться подхода TWI Job Instruction, для правильного обучения этому процессу и правильного делегирования. С обязательным периодическим контролем, чтобы система не деградировала до состояния «рука руку моет».
Каждое устранение коренной причины проблемы, мешающей соблюдению стандарта, уже является улучшением производственной (и не только) системы предприятия.
В этом контексте улучшение работы – это естественное продолжение поддержания дисциплины. Оно необходимо, чтобы стандарты не «сковывали» работу тех, для кого они предназначены, а могли быть пересмотрены при необходимости.
Сколько лидеров – столько и направлений мышления. Но для организации важно, чтобы лидеры на всех ее уровнях двигались туда, куда нужно.
Ориентиром для лидеров в TPS служит абстракция «Истинный север» (“True North”): 0 (ноль) межпроизводственных запасов.
Этот ориентир координирует вектор мышления лидеров для достижения общей цели.
Конечно, одномоментное исключение всех межпроизводственных запасов наверняка приведет к параличу производства. Поэтому движение в сторону «Истинного севера» возможно по мере
Это мышление коренным образом меняет культуру организации.
