Люди
Постоянные улучшения — это результат правильной работы с людьми.
Обычно, когда говорят о TPS, лин или «бережливом производстве» в первую очередь имеют в виду специфические инструменты, которые у всех на слуху: 5S, быстрая переналадка, VSM (КПСЦ), кайдзен и т.д. и т.п.
«За скобками» остается самый важный компонент системы, единственный активный ее участник — люди. В лучшем случае что-то говорится про уважение к людям, но скорее так, в качестве общей фразы…
Основы
Вот что думает о TPS Акио Тойода, возвращаясь к истокам компании, к тому, благодаря чему она обрела всемирную известность.
Принципы
Уважение к людям подразумевает постоянное развитие сотрудников: их обучение и вовлечение в постоянные улучшения. Это отношение к сотрудникам, как к людям, способным развиваться и решать проблемы, а не как к «винтикам» в системе, которые легко заменить без ущерба для компании.
TPS — это результат действий лидеров «Тойоты», а не причина их действий. (не помню, чья мысль, но я с ней полностью согласен)
10-й принцип Деминга: «Избавьтесь от лозунгов, призывов и целей, требующих от рабочих достижения «нуля дефектов» и нового уровня производительности. Такие призывы провоцируют враждебные отношения, поскольку основная часть причин низкого качества и низкой производительности относится к системе и, следовательно, находится за пределами возможностей рабочих».
Сопротивление и его преодоление
Первое, что приходит в голову, когда говоришь о работе с людьми — это сопростивление изменениям.
Сопротивление изменениям бывает:
- явным — когда говорят «нет» и не делают;
- тихим:
- когда говорят «да», но не делают;
- или отвлекают на другие вопросы и уводят в сторону;
- саботаж: намеренно действуют так, чтобы дискредитировать идею.
Основы преодоления сопротивления
Лидер опирается на несиловой сценарий взаимодействия в качестве основного. Скорее, взаимодействие лидера и его последователей происходит на эмоционально-информационном уровне.
Людям нужно понимать, куда нужно идти и почему. И что туда их приведет хороший человек. Лидер дает им ответы на эти вопросы. Он проясняет что-то для людей, дает понимание, помогает в решении проблем и идет туда, куда считает правильным. Таким образом, «силовой» вариант становится просто ненужным: люди сами хотят видеть смысл в своей деятельности.
Но сначала нужно заслужить доверие. Чем больше доверия к человеку, тем меньше сопротивления ему обычно оказывают.
Люди идут за лидерами, потому что доверяют им. Говорят, что влияние лидера на людей безгранично. Куда же девается сопростивление в этом случае? Исчезает, если люди верят, что:
- лидер действует им во благо;
- он знает, что делает;
- он сделает то, что обещал.
Вы на их стороне
Людям нужно знать, что вы на их стороне:
- решаете проблемы, с которыми они сталкиваются в своей деятельности;
- упрощаете их работу и делаете ее удобнее;
- помогаете им в упрощении работы и решении проблем.
Когда люди поймут, что вы с ними делаете одно дело, у многих из них увеличится доверие к вам, как к руководителю; а если в компании таких руководителей много, то со временем может повыситься и лояльность к компании. Почему со временем? Людям требуется время, чтобы проверить, что слова соответствуют делам.
Сказал - сделал
Очень важно добиться успеха на первом шаге. Вы поставили ту или иную цель — и достигли ее. Это успех, он порождает доверие.
Лидер знает, что делает
Все мы люди. Естественно, мы не знаем, что будет в будущем. И людям нужен тот, кто знает, что будет. Или по крайней мере тот, на кого можно надеяться, что он знает. Лидер обладает тем, чего нет у многих других. Он «видит» цель, и (примерно) представляет себе как ее добиться, он берет на себя ответственность.
У него появляются последователи. Человек с видением и без последователей — это еще не лидер. Чтобы люди шли за лидером, они должны ему доверять.
Действовать
Для того, чтобы добиться первых успехов, очень важно действовать. Большой помехой здесь является наша склонность к оптимизации. Мы еще ничего не сделали, просто наметили первый шаг. Но нередко возникает соблазн «упростить» его, сделать менее затратным (денежно или энергетически), или модифицировать для «увеличения полезности при тех же затратах» и т.д.
Важное правило, которое я выработал для себя, чтобы добиваться успеха в целом:
«Не оптимизировать первый шаг!»
или по-другому: «Не экономить на первом шаге!»
Нужно его просто сделать. Критически важно — добиться успеха на первом шаге. И посмотреть, что получилось. И потом поймешь, какой шаг нужно сделать дальше. Если вы начинаете оптимизацию сразу же, велик шанс потерпеть неудачу в самом начале.
Отказ от увольнения высвобожденных сотрудников
Это еще одно важное решение для того, чтобы заслужить доверие. Когда вы решаете проблемы и облегчаете работу людям, автоматически высвобождается рабочее время. Возникают незанятые люди. Если начать их увольнять, дальнейшие улучшения наткнутся на стену непонимания со стороны работников. Да, вы будете что-то улучшать, но в меньшинстве — узким кругом тех, кому это интересно.
Думающая компания — это больше, чем узкий круг мыслящих лиц. Систематическое решение проблем должно стать широко распространенной практикой, начиная с уровня генерального директора компании до уровня бригадиров с привлечением к этой деятельности простых рабочих. Следующий этап развития — это «кружки качества». Но до этого еще нужно созреть.
Кого высвобождать от циклической работы?
Лучших сотрудников. Это может звучать странно. Но для того, чтобы быстрее заслужить доверие, нужно поступать именно так. Люди знают, что лучших все равно не уволят, поэтому успокаиваются.
Поскольку это лучшие работники, их можно:
- Обучать и назначать их бригадирами. Как правило, в большинстве компаний сотрудники плохо представляют, чем должен заниматься бригадир. А это ключевая функция, с которой начинается (или не начинается) здоровый климат в коллективе и процесс решения проблем. Соотношение бригадир:работник может колебаться от 1:3 до 1:8, причем второй случай — это уже для «продвинутых» бригадиров. Эти соотношения могут выглядеть странно и нерационально, но это на первый взгляд.
- Поручать вспомогательные функции, например подачу материалов. Казалось бы, подачей материалов может заниматься низкоквалифицированный сотрудник. Зачем ставить туда того, чья зарплата выше средней? Во-первых, работа там попроще и это будет восприниматься сотрудниками как повышение. Во-вторых, попутно такой сотрудник может выполнять координационные функции (например, отслеживать и актуализировать на доске ход производственного процесса). В-третьих, это серьезный кадровый резерв. Если на производстве не хватает персонала, в любой момент такой сотрудник может вернуться в линию и полноценно работать. А на его место можно поставить человека из офиса, ведь обычно простой работе по подаче материалов обучить недолго.
- Переводить на другие участки или в группу по развитию компании. Они могут становиться «агентами влияния».
Кроме того, обычно лучшие работники — это высококвалифицированные кадры, которые поначалу нередко становятся «камнем преткновения», если нужно что-то изменить. Ведь «мы всегда так работали».
И еще те, кто раньше «отсиживался в тени» будут вынуждены показать себя (при соответственном обучении, конечно — помним про TWI «Рабочее обучение»): или они смогут стать полноценными работниками или примут самостоятельное решение уйти из компании, поняв, что здесь нужно работать.
Возможные сценарии
Для того, чтобы обрести доверие, необходимо получить первые результаты. Чтобы получить первые результаты, требуется помощь людей в их достижении. Чтобы люди помогли добиться первых результатов, они должны доверять руководителю.
Получается замкнутый круг. Что делать, если доверия еще нет, а результаты нужны?
Очень важно исходить из искреннего желания помочь другим людям, облегчить и упростить их работу.
Союзнический сценарий
Очень хороший путь заработать доверие людей — начать фактически решать их проблемы. Для этого нужно начать разбираться в том, что они фактически делают и с какими проблемами сталкиваются. В помощь — цикл PDCA.
Может даже потребоваться поработать вместе с исполнителями, выполняя их работу (если это возможно) или помогая выполнять ее — чтобы лучше понять нюансы и то, что мешает. Совместная работа сближает и помогает стать «своим человеком». На этом этапе важно не «умничать», а просто впитывать то, что делается фактически.
Поняв, какие проблемы стоят наиболее остро и решив некоторые из них, вы приобретете первоначальный авторитет и поддержку в своих следующих начинаниях.
Силовой сценарий
Бывает так, что мы уже глубоко прочувствовали имеющиеся проблемы, но сотрудники очень привыкли к ним/консервативно настроены/руководителю пока еще не получилось заработать достаточно авторитета.
В этом случае можно попробовать произвести изменение, задействовав административный ресурс или, другими словами, грубую силу.
Если вы нарабатываете доверие этим путем, то нужно учесть, что:
- нужно в короткий срок достичь значимого результата, положительного для большинства сотрудников;
- в случае провала, шансы на вторую попытку у вас будут еще ниже;
- найдутся желающие «вставить палки в колеса»: открытое или скрытое сопротивление, возможен саботаж;
- здесь, как и в работе с потребителем, нужно исходить из понимания «ценности» или положительного результата для самих сотрудников, а не для руководства. Например, проект 5S, когда все становится красиво, но не вполне удобно — это не положительный результат для большинства сотрудников.
Так или иначе, в короткий промежуток времени (день, неделя) нужно решить какую-то существенную проблему, чтобы сотрудники поверили в то, что руководитель на их стороне и даже если применяет силу, то для их же блага.
Достижение согласия
Следующий сценарий описан в книге Э. Голдратта «Я так и знал!» — это пять слоев преодоления сопротивления.
Принцип такой: «есть согласие в команде, значит реализация идеи пойдет быстрее».
Естественно, сотрудники должны быть достаточно зрелыми, чтобы не сопротивляться любому изменению, а искать пути выбора наилучшего решения.
Симптом — это еще не проблема, а только видимое ее проявление. Большинству людей свойственно принимать симптомы за проблему и бороться с симптомами, а не с проблемой.
Для начала нужно добиться согласия в том, что является проблемой и что — ее коренными причинами. Вот пример такого анализа. Цифры в этом примере — это просто номера пунктов. Делать такой анализ лучше самостоятельно или в очень узком кругу единомышленников.
Сколько людей, столько и мнений. Путь решения одной и той же проблемы для разных людей выглядит по-разному. В том числе в зависимости от специфики выполняемых функций внутри компании.
Для решения противоречий бывает полезно использовать диаграмму «Грозовая туча«, описанную в книге Э. Голдратта «Цель-2». Это следующий шаг, чтобы прийти к наилучшему решению из возможных.
Если сделать это раньше, не пройдя шаги 1 и 2, сопротивление почти неизбежно. Но если все идет нормально, на данной стадии уже можно показать свое решение данной проблемы. Как мы видим, от старой схемы остались только утверждения 100, 110, 120 и 250. Утверждение 320 основано на уже известном нам видео.
Естественно, найдутся возражения. Ведь каждое решение обладает побочными эффектами. Одним из самых выраженных моментов, вызывающих «да, НО» из примера на шаге 3 может стать вопрос об участии сотрудников в прибыли.
Руководство может озадачить такое решение, что вызовет ряд вопросов о его возможных негативных последствиях.
Необходимо находить ответы на эти вопросы, и заранее продумывать контрмеры — самостоятельно или с помощниками.
Звучит возражение также, но оно уже о другом: не о негативных побочных эффектах, а о том, как реализовать это решение в существующих условиях. Ведь всегда что-то мешает: корпоративные правила, стандарты, оргструктура, привычки и т.д. и т.п.
Хорошо решать этот вопрос с участием всех заинтересованных сторон. Зачастую решения возникают самые неожиданные!
Этот метод довольно трудоемок в плане подготовки и общения. Но он имеет огромные плюсы:
- сопротивляясь на четвертом шаге, команда на самом деле производит оценку рисков, вынуждая автора генерировать контрмеры, а значит ряд негативных последствий будет устранен еще на стадии планирования;
- командная работа на пятом шаге раскрывает сотрудникам новые возможности компании;
- после того, как команда согласилась и приняла решение, пройдя все пять шагов достижения согласия, очень высока вероятность, что решение будет реализовано быстро и как задумано, т.е. правильно.
Ремарка
Высокий уровень доверия к лидеру — с одной стороны, это очень хорошо. Такой лидер не встречает сопротивления и может производить изменения с минимальными затратами энергии. Но, как и у всего остального, здесь имеются и «подводные камни»:
- Возникает риск возникновения «группового мышления«;
- Поскольку мышление — довольно энегозатратный процесс, люди склонны экономить свою энергию, полагаясь на того, кому они доверяют;
- Этот подход предусматривает, что ответственность за принятые решения будет нести лидер, которому доверяют, т.е. люди не привыкают брать ответственность на себя и пассивно ждут его указаний.
Эти побочные эффекты мешают формированию Думающей компании. Следовательно, заслужив доверие, лидер должен преодолеть «медные трубы», обучая людей мыслить и принимать решения на своем уровне. В первую очередь это касается руководителей, вплоть до уровня бригадиров.
Дополнительные источники информации о внедрении изменений
- С.Филиппов, С.Турусов, В.Волянский, М. Эренбург «Сломай стереотип! Производственная система Братского алюминиевого завода» — М.: ИКСИ, 2010. Обзор книги здесь.
- Кривая изменений Кюблер-Росс: https://hr-portal.ru/article/krivaya-izmeneniy
Работа на пилотном участке
Начало работы
Для того, чтобы достичь успеха на пилотном участке, нужно начинать работу с подходящими для этого людьми. Это люди, которые готовы учиться, не боятся ошибок и готовы не просто «работу работать», а прикладывать усилия, чтобы достичь цели.
В достижении цели есть сразу несколько препятствий:
- Принципы операционной работы в «думающей компании» кардинальным образом отличаются от того, к чему привыкли люди в традиционных организациях. Если ни у кого в вашей организации нет серьезного лин-опыта работы, его требуется нарабатывать самостоятельно и это занимает время.
- Поскольку нет опыта, ваши сотрудники не будут до конца понимать, что происходит. Усугублять это может негативный фон относительно неудачного опыта «внедрения бережливого производства» в других организациях.
- Поскольку ни у кого нет опыта, возможны неверные шаги, особенно в самом начале. Каждый неверный шаг снижает уверенность сотрудников в том, что выбран правильный путь.
Только успех на первом этапе может воодушевить сотрудников и заставить их поверить, что «какой-то смысл в этом имеется». Повторюсь, что оценивать успех или неуспех сотрудники будут в первую очередь с точки зрения их работы: упростилась ли она, стала ли удобнее, понятнее, решены ли проблемы, которые беспокоили сотрудников? Если ничего из этого не произошло, тогда вряд ли стоит ожидать поддержки и вовлеченности, а значит и серьезного продолжения вашего пути лин.
Как уже говорилось, очень полезно рассматривать ваших работников как ваших клиентов, а ценность того, что вы делаете, оценивать с их точки зрения. Если все делается правильно, то побочным эффектом решения проблем и улучшений в их работе станет повышение производительности труда.
Зарплата и оценка прогресса
Очень важно уйти от сдельной системе оплаты труда. Помним об 11-м принципе Деминга: «а) Устраните нормы выработки на производстве. Замените лидерством. б) Избавьтесь управления по целям, выраженным в цифрах: оцифрованными целями. Замените их лидерством.»
KPI нужны. Они необходимы, чтобы:
- понимать текущее состояние дел;
- видеть прогресс;
- видеть проблемы.
Но стоит только привязать KPI к системе оплаты труда: премии, бонусам и т.п., как у сотрудников появляется желание пойти легким путем, искажая данные тем или иным способом. Управлять производственной компанией из офиса при помощи KPI тоже можно, но это офисная логика.
Есть один феномен, который я наблюдаю уже много лет. Поначалу я не мог это объяснить, но теперь знаю. Офисная логика очень последовательна и крайне логична: в беседе не придерешься. Но она не работает. Наверное поэтому Деминг призывает заменить лидерством нормы выработки и оцифрованные цели. Это открывает компании новые горизонты улучшений.
Информирование персонала
Люди понимают, что повышение производительности труда приводит к снижению потребности в работниках. И они прекрасно знают, что наиболее простым и очевидным путем повышени прибыльности компании является увольнение сотрудников, которые больше не нужны.
Очень важно проинформировать людей, что в результате улучшений никто из постоянных сотрудников уволен не будет. Это несколько снизит напряженность, ведь для людей очень дискомфортно работать в атмосфере неопределенности.
Важно сообщить, что руководство понимает, что готовых лин-специалистов очень мало или их нет и поэтому необходимо нарабатывать свой опыт. Что компания не будет слепо использовать «инструменты бережливого производства» только потому, что они должны быть.
Чтобы повысить атмосферу доверия, полезно информировать сотрудников о прогрессе и достигнутых успехах, а также о том, какие решения приняты относительно высвобожденных сотрудников.
Такие коммуникации можно производить в форме ежемесячных собраний коллектива (очень полезно для не очень больших компаний), а также информационных досок и(или) дисплеев и досок показателей, демонстрирующих текущее состояние на пилотном участке.
Решения об использовании высвобожденных ресурсов
В результате улучшений как правило высвобождаются производственные площади, время у людей и оборудования.
Наиболее острым вопросом здесь является свободное время людей. Что с ним делать, ведь компания выплачивает им зарплату? Мы ведь рассматриваем компанию, которая существует не ради благотворительности, а чтобы зарабатывать деньги.
О части возможностей задействования высвобожденных сотрудников говорилось выше. Дополнительные сценарии с примерами расчета финансовых последствий этих решений рассматриваются в книге «Лин-финансовый директор: Архитектор системы лин-менеджмента», которая скоро должна выйти из печати. Если вы владеете английским, то оригинал книги называется «The Lean CFO: Architect of the Lean Management System» by Nicholas Katko.
И еще раз: увольнение постоянных сотрудников является анти-лин вариантом, который должен использоваться только в самых крайних случаях и может привести к остановке дальнейших улучшений из-за потери доверия персонала.
Всеобщее обучение персонала - ключевой элемент системы
13-й принцип Деминга: «Разработайте сильную программу обучения и самосовершенствования»
Обучение исполнителей
Все сотрудники, непосредственно выполняющие ту или иную работу, должны быть обучены, как минимум:
- правилам компании, включая требования по охране труда и качеству;
- стандартизированной работе при выполнении их функций, включая правила реагирования на отклонения;
- системе подачи предложений по улучшению.
При каждом перемещении внутри компании требуется проводить дополнительное обучение. И не как зачастую принято — «для галочки»: когда работник читает какие-то инструкции и расписывается, не всегда вникая в смысл того, за что расписался. Обучение на рабочем месте должно быть выстроено систематично и лучшая известная мне методика — TWI Job Instruction или «Рабочее обучение». Она включает в себя четыре этапа, в том числе проверку понимания ключевых моментов и того, как работа выполняется фактически.
Продвижение сотрудников и обучение руководителей
12-й принцип Деминга: «а) Устраните барьеры, лишающие рабочего его права на гордость за свое мастерство. Ответственность руководителей должна быть смещена с голых цифр на качество;
б) Устраните барьеры, лишающие руководителей и инженеров их права на гордость за свое мастерство. Это означает, среди всего прочего, отмену ежегодной оценки (или служебной аттестации) и управления по целям».
Зрелые «думающие компании» скорее склонны продвигать на руководящие должности своих сотрудников, чем брать «готовых» со стороны. Чтобы избежать «кабинетного управления», чтобы находясь в гембе видеть проблемы и решать их, расставляя приоритеты, руководитель должен хорошо знать работу исполнителей, за поддержку которых он отвечает.
Редкие сторонние руководители готовы засучить рукава и работать на производстве, чтобы понять, что там происходит и с какими проблемами сталкиваются работники. Настолько редкие, что найм такого руководителя можно, пожалуй, сравнить с выигрышем в лотерею.
Что важно при продвижении, так это желание и готовность бывшего исполнителя быть руководителем, то есть вести за собой, а также помогать другим выполнять их работу и улучшать ее.
Нередко наблюдаю на производствах, что на должность бригадира назначают лучшего из рабочих, но не обучают его. Наверное, в надежде, что он сам справится. Если работу исполнителя можно сравнить с ходьбой пешком, то работу бригадира — с ездой на велосипеде. Многие, кто умеет хорошо ездить на велосипеде, не смогли бы научиться этому без посторонней помощи.
Не сомневаюсь, что такой подход — «выплыви или утони» — «утопил» уже очень много отличных руководителей еще в самом начале их несбывшейся карьеры. Взамен них такой метод нередко «вытаскивает» наверх тех, кто умеет «крутиться» и «показывать» свою работу, не выполняя ее надлежащим образом.
Чтобы превратить начинающего бригадира в настоящего профессионала своего дела, ему требуется обучение и поддержка. Как минимум, на начальных этапах. Необходимо придумать, как обучать (специально избегаю клише «разработать программу обучения») и фактически помогать начинающим руководителям при их вступлении в должность.
То же самое — при дальнейших повышениях в должности. Если работа бригадира — это езда на велосипеде, то работа мастера — на мотоцикле. Это совсем другие скорости и требуются дополнительные навыки, чтобы передвигаться успешно и безопасно. И так далее. Про перевод на другую должность писать не буду, и так все понятно.
Кроме основных навыков, в «думающей компании» каждому руководителю требуется понимать лин как систему в целом. С этой целью и возникла данная книга.
Практика
Ни одно знание в TPS не должно быть исключительно теоретическим. Небольшая теоретическая подготовка должна сопровождаться обучением на практике.
Уважение к людям — это не только доброе человеческое отношение и «вкусняшки» под Новый год. Это не только создание безопасных и эргономичных условий труда. Это еще и вызов возможнотям людей, когда задачи не имеют очевидных решений.
Для развития руководителей используется коучинг руководителей по методу КАТА. Это коучинг для целенаправленного и систематизированного решения проблем или улучшения производства в случаях, когда не совсем понятно, как достичь целевого состояния. Помимо прочего, этот коучинг прививает людям научный метод и мыслительную привычку PDCA, что помогает в дальнейшем самосовершенствовании.
Только практика позволяет понять, насколько обучаем тот или иной сотрудник.
Немного про систему оплаты труда
Для «думающей компании» подходит повременно-премиальная оплата труда. Причем премия должна выплачиваться не за личные, а за командные результаты.
Команда, к которой привязана премия сотрудника должна быть адекватного масштаба. Например, имеет смысл привязывать премию рабочего к результатам деятельности производственной ячейки или всего потока создания ценности.
Повременная оплата труда в отличие от сдельной обеспечивает гибкость в переводе персонала на другую работу, в кросс-функциональном обучении, а значит быстрое реагирование на изменяющиеся внешние условия. Вопросы качества и производительности решаются путем выстраивания стандартизированной работы.
Обеспечение участия сотрудников в прибыли компании чаще всего не является приоритетной задачей, однако в отдельных случаях использование этого подхода может быть полезно для компании. Имеется два вида участия: profit sharing (участие непосредственно в прибыли) и gain sharing (участие в преимуществах, полученных в результате улучшений). Использование той или иной системы зависит от текущей ситуации и целей руководства компании.
Вовлеченность
14-й прицип Деминга: «Добейтесь, чтобы каждый в компании работал над этой трансформацией. Данная трансформация — это работа каждого».
Проще сказать, чем сделать. Но по мере того, как ваше предприятие будет достигать новых и новых результатов и становиться «думающей компанией», все больше сотрудников будет доверять руководству и помогать ему двигаться в направлении улучшений.
На первой стадии решать проблемы начинает первое лицо компании. Затем оно обучает данной методике своих подчиненных. Если все идет хорошо, то со временем начинают образовываться «кружки качества» из рядовых рабочих, которые находят поддержку у руководства. Ведь без этой поддержки они не имеют смысла.
Путь «думающей компании» — это непростой, но интересный и живой процесс. Поработав в такой компании, поняв все ее преимущества, мало кто из ее лучших сотрудников захочет уйти в соседнюю организацию, где преобладает подход «я начальник — ты дурак» или бездушно работающую «как часы» по правилам офисной логики.
С другой стороны, ценность компании, где постоянно стараются улучшать условия труда для работников, на рынке труда только растет.
А теперь — важное правило: нет готовых решений…
