Назад в раздел "Люди"

TPS с точки зрения Акио Тойоды

Содержание данной страницы основано на материалах, опубикованных на сайте ToyotaTimes 26.08.2020 г.

Почему руководитель Toyota считает, что нужно помнить об истории компании

Компания Toyota — это о постоянных улучшениях. Улучшать можно по-разному, но есть и «подводные камни». 

Вот что на этот счет говорит Акио Тойода:

«Это нормально — иметь решимость вносить изменения, но если вы меняете все вокруг без четкой концепции или цели, в конечном итоге вы можете только усугубить ситуацию».

Сначала нужно понимать концепцию. Для этого он обращается к истокам компании Toyota.

С чего все начиналось

Сакити Тойода изобрел свой первый ткацкий станок «тип А» для того, чтобы облегчить труд своей матери, которой приходилось выполнять заказы до поздней ночи.

Побочным эффектом этого изобретения стало повышение производительности ее труда.

«цель должна заключаться в том, чтобы сделать чью-то работу легче»

Прошло время и был изобретен станок «тип G». Это стало поворотным событием, поскольку позволило сменить бизнес-модель компании. Станок содержал встроенную систему обнаружения отклонений и позволял рабочему больше не находиться рядом с ним постоянно, высматривая обрыв нити. Кроме того, станок подавал новую нить к месту обрыва. Но что двигало изобретателя вперед, к таким прорывам?

Желание помочь работникам, упростить и облегчить их работу. 

Обеспечить безопасные условия труда.

Приоритеты в улучшениях

Производительность провышалась в результате того, что Сакити Тойода стремился создать систему, которая обнаруживала бы аномалии (проблемы) в процессе. Затем он придумывал идеи по предотвращению или исключению аномалий.

«Не наоборот. Дело не в том, что он делал все это только чтобы повысить производительность».

В основе всех его изобретений были выходы в производство, наблюдение за работой собственными глазами и размышления о том, как можно облегчить работу людям. При этом одним из результатов было повышение эффективности.

О времени

«Вы не можете просто отдавать приказы по повышению эффективности или сокращению ресурсов, если вы находитесь в безопасной зоне, а не на передовой».

Работа должна быть выстроена так, чтобы она соответствовала полной производительности человека.

Поскольку у каждого человека в сутках 24 часа, руководители должны сделать работу, выполняемую исполнителями, настолько содержательной, насколько это возможно. Это «увеличение объема работы, которая действительно добавляет ценность (приносит пользу), при одновременном сокращении рабочих процессов, которые являются лишними или заставляют работников ждать».

Ключевыми в статье являются следующие слова:

«Итак, мое личное мнение о TPS заключается в том, что она «человекоцентрированная» и я хотел бы, чтобы именно этот образ мышления вы все унесли с собой».

Об условиях труда

«Одна из идей, принятых в рамках TPS, — это навязчивая мысль устранить вещи, которые считаются ненужными или которые мешают работе, такие как потери, перегрузка и неравномерность. Однако это может привести к тому, что люди будут представлять себе безжалостные (суровые) условия труда, отдыхать в которых недопустимо».

«Но зная, что TPS берет свое начало в идее облегчения работы для таких людей, как ваша собственная мать, у людей может сложиться другое представление, о чем идет речь на самом деле».

 

«Речь идет о создании большего количества свободного времени для работников за счет устранения потерь в рабочих процессах для сокращения сверхурочной работы. Когда осознается ценность рабочего времени, работа корректируется таким образом, чтобы максимизировать возможную отдачу от трудовых ресурсов.».

 

Кроме того

В статье рассказывается о точке зрения Акио Тойоды на систему «точно вовремя» (Just-in-time) и о влиянии иерархической структуры компании на скорость кайдзен.

Подводя итоги

Изучив данную статью я не нашел противоречий тому, что было изложено в моей онлайн-книге ранее. «Точно вовремя» — это поток, который описывается в главе «Поток и лин-совместимый учет»; «дзидока» упоминается в главе «Стандартизация и улучшения». Все эти инструменты и подходы являются вторичными по сравнению с людьми, которые их используют (идея делать что-то для других). Структурирование компании по Потокам ценности автоматически предусматривает снижение уровней управленческой иерархии, что позволяет ускорить кайдзен.

Именно люди и их образ мышления формируют компанию, ее корпоративную культуру.

«Когда Акио говорит о том, чтобы вернуть «то, что делает нас Toyota», он на самом деле говорит о важности делать что-то для других — это является настоящим ядром TPS».

Многие книги обращают наше внимание на внешние проявления, на «инструменты» TPS. Взгляд изнутри, особенно в истоки компании, многое проясняет и расставляет на свои места.

Для выставления счета укажите здесь свои контактные данные, интересующее количество экземпляров курса, приложите карту партнера и нажмите "Отправить"

    Пожалуйста, докажите, что вы человек, выбрав дерево.

    Глоссарий

    Время добавляющее ценность (value added time, VA) — это промежуток времени, в течение которого производятся действия, увеличивающие ценность товара (услуги) с точки зрения потребителя.

    Время не добавляющее ценность (non-value added time, NVA) — это промежуток времени, в течение которого не производится действий, увеличивающих ценность товара (услуги) с точки зрения потребителя (например, контроль, транспортировка, хранение, исправление дефектов и т.п.). Включает в себя все виды потерь.

    Запишитесь на платную онлайн-консультацию, закажите тренинг для вашей компании или ее диагностику:

      Пожалуйста, докажите, что вы человек, выбрав автомобиль.

      5-я S

      5-я S — это, в первую очередь, дисциплина в соблюдении стандартов, закрепленных на 4-м шаге.

      Пятый шаг касается всех предыдущих:

      • лишние предметы быстро устраняются (1-я S);
      • контролируется удобство/эргономика работы (2-я S);
      • чистота (3-я S);
      • поддержание стандартизации: например, износ разметки, состояние ячеек для инструмента и т.п. (4-я S).

      Для поддержания дисциплины полезно периодически проводить аудиты 5S, используя чек-листы и постепенно передавая этот процесс на уровень бригадиров. Чтобы «равные проверяли равных» — так они и сами развиваются, и других развивают. Здесь желательно придерживаться подхода TWI Job Instruction, для правильного обучения этому процессу и правильного делегирования. С обязательным периодическим контролем, чтобы система не деградировала до состояния «рука руку моет».

      Каждое устранение коренной причины проблемы, мешающей соблюдению стандарта, уже является улучшением производственной (и не только) системы предприятия.

      В этом контексте улучшение работы – это естественное продолжение поддержания дисциплины. Оно необходимо, чтобы стандарты не «сковывали» работу тех, для кого они предназначены, а могли быть пересмотрены при необходимости.

      Лидерство подразумевает ведение людей в правильном направлении

      Сколько лидеров – столько и направлений мышления. Но для организации важно, чтобы лидеры на всех ее уровнях двигались туда, куда нужно.

      Ориентиром для лидеров в TPS служит абстракция «Истинный север» (“True North”): 0 (ноль) межпроизводственных запасов. 

      Этот ориентир координирует вектор мышления лидеров для достижения общей цели.

      Конечно, одномоментное исключение всех межпроизводственных запасов наверняка приведет к параличу производства. Поэтому движение в сторону «Истинного севера» возможно по мере 

      • решения проблем, 
      • упрощения работы, 
      • повышения стабильности 
      • и надежности всех ее процессов.

      Это мышление коренным образом меняет культуру организации.

      2022_09_12 Истинный север

      Записаться на платную консультацию

      Укажите желательную  для вас дату консультации по вопросам развития Вашей компании. Затем мы согласуем с вами точные дату и время.

      Консультация будет проходить в режиме он-лайн.