5S и эргономика
Для чего Думающей компании система 5S?
Задав вопрос в одной из групп Facebook «для чего вообще нужна система 5S и в чем ее предназначение для Lean» , я получил следующие ответы:
- создание эффективного, безопасного, комфортного рабочего пространства;
- инструмент общего вовлечения персонала;
- основа внедрения TPM;
- вспомогательное средство для устранения потерь;
- проверка возможностей руководителей: смогут или нет;
- научить персонал новому подходу, командной работе;
- инструмент воспитания людей;
- создать базу для внедрения других инструментов;
- выявление проблем на рабочих местах, создание условий для выхода руководства в гембу;
- формирование потока предложений и обратной связи с рабочих мест;
- основа для визуального управления и полноценной работы Lean;
- практическое применение методики решения проблем.
Часть из этих ответов верна, а часть — нет. Комментировать каждый пункт отдельно я не буду, чтобы не загромождать текст. Если возникнут сомнения по отдельным пунктам, пишите комментарии внизу страницы, обсудим.
Добавлю еще услышанные когда-то ответы рабочих с разных отечественных производств:
- просто руководству нужно чем-то заняться;
- начальству нужно найти работу для того, чтобы занять своих детей.
Суть 5S — создание удобного, эргономичного рабочего места, поддерживающего стандартизированную работу и позволяющего быстро выявлять проблемы.
Как известно, на любом производстве имеется множество источников вариабельности (изменчивости), влияющих на изменчивость конечного результата. Чем больше вариабельность в процессе (материалы, оборудование, методы работы и т.д.), тем менее предсказуем конечный результат (размеры и(или) характеристики продукции).
Вариабельность бывает обычная (присущая процессу) и случайная. Бороться с ними следует поэтапно. Сначала нужно отделить и устранить случайную вариабельность.
5S служит основой для устранения случайной вариабельности, например:
- времени цикла (снижается/исключается время на поиск инструмента и др. предметов: все, что нужно – расположено удобно, его легко и быстро взять), что помогает при организации стандартизированной работы;
- продолжительности работы оборудования — снижение простоев по причине поломок (при очистке могут быть обнаружены потеки масла, износ шлангов и т.п.) — помощь для TPM;
- времени переналадки (все подготовлено заранее, нет ничего лишнего) — SMED;
- времени адаптации новичка (когда есть стандарты расположения предметов, легче понять, что к чему) — TWI Job Instruction (Рабочее обучение);
- времени на устранение проблем с перепутыванием, недостатком и поиском компонентов — для системы канбан.
Кроме того, при помощи 5S мы:
- устраняем запутанность и неясность, после чего производство может эффективно контролироваться при помощи визуального менеджмента;
- делаем отклонения очевидными, что позволяет решать их согласно циклу PDCA
Таким образом, 5S нужна для стандартизации – чтобы минимизировать случайную изменчивость. Это вспомогательная подсистема для многих других методик лин, использование которой при формировании Думающей компании необходимо, но далеко недостаточно.
Моя первая книга по 5S
Пролистав свою первую книгу по 5S и понял, что в свое время, благодаря ее прочтению, со мной произошло две вещи:
- Я узнал, что такое система 5S.
- Я запутался в этих пяти шагах. 🙂
Мне стало интересно: кто автор этой книги? Оказалось, что его, а точнее их имена, неизвестны. Это «Переложение книги Хироюки Хирано «5 Pillars of the visual Workplace: The Sourcebook for 5S Implementation» выполненное специалистами издательства Productivity Press». Вот, например, что пишет об этой книге Валерий Казарин .
Что не так в этой книге?
Во-первых, это название: «5S для рабочих». Для рабочих нужно было изложить по-другому, не затрагивая уровень организации всей системы. Рабочий обычно хочет понимать, что же требуется именно от него.
Кстати, книги «5S для руководителей» я еще не встречал. Здесь же при прочтении возникает ощущение «сборной солянки» — все и для всех.
Итак. С первым и третьим шагами все более-менее понятно: убрать все лишнее и очистить рабочее место.
Вопросы начинаются на шаге 2: расположить удобно. Расположили. Но здесь еще написано «стандартизировать». Т.е. шаг 2 состоит из двух шагов:
2S-1: расположить удобно
2S-2: стандартизировать то, как расположили
После всего этого шаг 4 в глазах рабочего теряет смысл.
Четвертый шаг, описанный в этой книге, относится к тому, что должно сделать руководство, а не рабочие, т.к. именно оно должно стандартизировать методики контроля за выполнением 5S.
Шаг 5 – это улучшать. Что улучшать? Прямо сразу брать и улучшать? Зачем? Еще ничего не делается. Только что ведь стандартизировали!…
Вы скажете: критиковать всегда проще, что же можно предложить взамен?
5S для рабочих (версия Зарипова М.З.):
1S: Убрать с рабочего места все лишнее
2S: Что осталось – расположить удобно. Только расположить и все! Вторая S — это о создании эргономичного, удобного рабочего места! В первую очередь для операторов, выполняющих циклическую работу, добавляющую ценность.
3S: Очистка, уборка. Это нужно, чтобы сделать очевидными возможные проблемы: утечки, потертости, источники загрязнения и т.п. О проблемах необходимо сообщать руководству
4S: Стандартизировать:
- Местонахождение удобно расположенного инструмента и других предметов — это могут быть контурные стандарты, разметка (на полу, на верстаке и т.д.), подписи — если разметка не дает точного понимания стандарта.
- Процедуру уборки: метод и частоту (раз в смену, каждые два часа…)
5S: Выделяется два подпункта в последовательности:
5.1. Дисциплина. Просто придерживаться стандартов (шаг 4), реагировать на отклонения
5.2. Улучшения – по мере необходимости. С последующей стандартизацией (шаг 4) и обязательным исполнением этих стандартов (возвращаемся к п. 5.1)
5S — это постоянно продолжающийся процесс. Я не видел еще ни одного случая, чтобы удалось сделать рабочее место отлично с первого раза. Сначала даже бывает не всегда понятно, что здесь требуется, а что — нет. И это нормально. Нужно двигаться шаг за шагом, проходя периодически все пять шагов и постоянно поддерживая рабочее место, произодственный участок и т.п. в стандартном состоянии (п. 5.1).
5S для руководителей
1S: Организовать уборку всего лишнего, желательно даже возглавить ее — проявить лидерство. Организовать карантинную зону для всего, что непонятно: нужно оно или не нужно. Организовать красные ярлыки и обучить персонал пользованию ими.
2S: Обучить работников основам эргономики и организации рабочих мест. В том числе — линейных руководителей.
3S: Очистка, уборка. Разъяснить, что это не прихоть, не желание «блестеть» — мы ищем дефеты/проблемы/подтеки/источники загрязнения, скрытые пылью и грязью. И чтобы они были очевидны, нужно будет поддерживать чистоту рабочих мест, а также оборудования: как снаружи, так и внутри него (с учетом требований безопасности, конечно).
4S: Стандартизация. Организовать работников сделать так, чтобы было понятно, что и где должно находиться. При этом желательно обойтись «без фанатизма».
Например, стол, прикрепленный к полу, обводить разметкой вовсе не обязательно.
Определить частоту и стандарты очистки рабочих мест и оборудования.
Кроме стандартизации расположения предметов, проходов и т.п. необходимо определить график и разработать чек-лист(ы) периодической проверки 5S руководством. Это поможет руководителям на местах «быть в тонусе» и поддерживать систему.
5S: Дисциплина и улучшения.
5.1. Дисциплина. Здесь в работу руководство включается в полную силу. Люди сами убрали все лишнее, сами расположили оставшееся как им удобно, сами стандартизировали. Теперь нужно добиваться, чтобы они все это выполняли, а также производили очистку рабочего места/оборудования. Это самое сложное и требует дисциплины в первую очередь от самого руководства. Нужно научиться видеть отклонения от стандартов, находить причины, а также первоисточники (коренные причины) отклонений. И, конечно, устранять.
5.2. Улучшения. Если дисциплина поддерживается, необходимость в улучшениях назреет сама собой. Здесь нужно дать возможность работникам подавать предложения, быстро на них реагировать и одобрять. Желательно – в тот же день. При этом стандартизируя улучшение и снова делая исполнение обязательным.
Не старайтесь сделать все сразу на «отлично». Пройдите первые пять шагов один раз «большими шагами», затем — в следующий раз — более детализировано и т.д. Раз за разом порядка будет все больше, привыкать к нему будет все легче.
Нужно помнить: людям важно понимать, что они делают и для чего. Руководителю самому нужно понять: для чего ему нужна система 5S и какую реальную пользу она приносит на его предприятии.
"Подводные камни" 5S
Напольная разметка
Зачастую у «бережливых» руководителей возникает желание сэкономить на обновлении напольной разметки, нанеся ее краской.
Не рекомендую использовать краску. По моему опыту, самоклеющаяся лента для напольной разметки дороже, но гораздо, гораздо удобнее при изменениях на производстве.
Даже если изменения производятся намного реже, чем раз в месяц.
Краска меньше изнашивается, однако провоцирует монументальность мышления и вызывает глубокое подсознательное сопротивление работников изменениям из-за сложности ее удаления. В этом плане самоклеющаяся лента гораздо лучше: ее можно быстро снять и наклеить по-новому — так, как нужно.
Для того, чтобы разметку в виде самоклеющейся ленты было легче восстанавливать, например, в местах движения напольного траспорта — ее можно приклеивать не сплошной лентой, а штрихами: если штрих поврежден, его легко заменить на новый.
Стандарт рабочего места в виде фото
Не могу назвать такой метод удачным, потому что этот стандарт удобен только в один момент: при первичном фотографировании и вывешивании этой фотографии. Всё.
Это очень неудачный способ стандартизации, потому что:
- При контроле приходится тратить много времени на сопоставление фотографии и рабочего места: нет возможности с одного взгляда оценить, выполняется ли стандарт.
- Из фото непонятно, насколько может отличаться расположение предметов, а насколько – нет. При учете того, что реальное состояние рабочего место точно соответствует фотографии только один раз — в момент фотографирования.
- Любое изменение единственного предмета при улучшении подразумевает, что нужно делать новую фотографию, чтобы стандарт был актуален.
- Пренебрежение одним-единственным отличием порождает несерьезное отношение ко всей фотографии (т.е. ко всему стандарту в целом).
Вместо этого способа лучше использовать разметку для инструментов, материалов и т.д.: индивидуальные стандарты для каждого предмета. Нужно исходить из того, что на рабочем месте все время будет что-то меняться, соответственно стандарт должен иметь возможность оперативно меняться с минимальными затратами сил и времени.
Фотографии рабочих мест лучше использовать на информационных досках для сравнения до/после улучшений.
Эргономика – один из важных элементов TPS, о котором мало говорится
Косвенно о потерях в результате недостаточной эргономичности указано в ряде Muda-Mura-Muri.
А именно: Muri – избыточное напряжение, перегрузка – может быть вызвано в том числе и недостаточно эргономичными условиями работы. Это может быть не только высокий темп работы, но и неудобная поза, а также избыточное усилие, которое прилагает работник при выполнении операции.
Улучшение эргономичности рабочих мест — один из ключей к повышению производительности труда. Более того, Акио Тойода рассказывает, что повышение производительности труда — это побочный продукт, результат улучшения эргономичности, снижения нагрузки на работника и решения проблем.
Посудите сами. Какой оператор выдаст больший результат: у кого дискомфорт в спине и затекла шея от неудобной позы или тот, чье рабочее место не создает таких ощущений?
Если вы внедряете TPS, наряду с организацией потока и внедрением Стандартизированной работы обязательно необходимо улучшать и эргономические аспекты работы.
Кроме повышения прямой отдачи от работников, это несет и другие выигрыши, один из которых — повышение мотивации. При систематических улучшениях эргономики статус такого предприятия на рынке труда возрастает — ведь люди видят, что об удобстве их работы заботятся. Да и сами начинают предлагать улучшения, втягиваясь в этот процесс.
Насколько это затратно – улучшать эргономику?
Не стоит торопиться и «закидывать проблему деньгами», покупая специальное эргономичное оборудование или внедряя модные штучки вроде экзоскелетов. Иногда достаточно применить простое решение, как на рисунке.
В поиске решений такого рода может помочь как взгляд со стороны – руководителей, специалистов, так и Кайдзен-предложения самих рабочих. Главное – это общий настрой решить проблему с минимумом затрат. Это «высший пилотаж» кайдзен.
Очень полезными при этом могут оказаться Теория Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ), механизмы каракури. Ведь многие решения «лежат под ногами», нужно просто их увидеть.
Что такое «каракури»? Это японский термин, применительно к производству обозначающий механизмы, помогающие уменьшить эргономическую нагрузку и/или количество движений оператора. Изготавливаются из широкого спектра материалов — от дерева до стали и алюминия.
Мной совместно с ООО «Бизнес-Консалт» разработан тренинг по каракури и развитию технического мышления. Цель: снижение эргономической нагрузки, устранение потерь. Данный тренинг поможет руководителям, специалистам и простым рабочим по-новому взглянуть на возможности упрощения работы, «прокачать» умение видеть эргономические проблемы и находить пути их решения.
Тренинг в большой степени ориентирован на практику, поэтому доступен только
в формате офф-лайн. Если заинтересовало – можно обратиться busconsult@bk.ru или ко мне.
Связь эргономики и 5S
2-я S: рациональное расположение
Рациональное расположение подразумевает собой хорошую эргономичность рабочего места. И примеры эргономичного размещения приводятся в самой книге «5S для рабочих». Только нигде по тексту это не называется эргономикой.
Привожу здесь для примера две иллюстрации из этой книги и текст, относящийся к одной из них.
К рис. 4.4 в этой книге (стр. 79-80) перечислены 14 принципов повышения эргономичности рабочего места и выстраивания стандартизированной работы:
Принцип 1. Начинайте и заканчивайте каждое движение двумя руками одновременно.
Принцип 2. Обе руки должны двигаться симметрично и в противоположном направлении.
Принцип 3. Сведите движения туловища к минимуму.
Принцип 4. Вместо мускульной силы используйте силу тяжести.
Принцип 5. Избегайте зигзагообразных движений и резких изменений направления движения.
Принцип 6. Двигайтесь равномерно.
Принцип 7. Добейтесь удобного положения тела, используя соответствующие передвижения.
Принцип 8. В тех случаях, когда это возможно, пользуйтесь ногами для включения/выключения механизмов.
Принцип 9. Держите материалы и инструменты в пределах досягаемости (рис. 4.4).
Принцип 10. Располагайте материалы и инструменты в порядке их надобности.
Принцип 11. Используйте бережливые методы подачи и выхода материалов (прим. авт.: возможно, имеется в виду, что в U-образной ячейке нужно располагать заготовки и готовую продукцию рядом друг с другом).
Принцип 12. Регулируйте высоту рабочего места.
Принцип 13. Располагайте материалы, заготовки и инструменты так, чтобы их было легко брать.
Принцип 14. Сделайте удобные рукоятки и зажимы.
5S — это в значительной степени и об эргономике. Нужно всегда об этом помнить.
